Năm 2012, khoa học thông báo lớn mạnh như vũ bão, những tấm gương khởi nghiệp thành công cũng theo ấy mà xuất hiện như nấm mọc sau mưa. Lúc đấy, tôi, 1 viên chức nhà băng 15 năm kinh nghiệm, quyết định giả mạo hiểm.

Tôi bỏ việc ở nhà băng, tom góp vốn, đi khắp cả nước sắm hiểu và khiến cho quen với các người trong ngành IT. Năm 2013, tôi thành lập doanh nghiệp, tung ra thị trường hai vận dụng di động. Đến đầu năm 2014 sở hữu hai tập đoàn ngỏ ý đầu tư. Các tưởng siêu thị sẽ tiện lợi phát triển, nhưng nào ngờ mới đi được nửa chặng đường, cả hai nhà đầu tư đều quyết định rút vốn. Khi đấy doanh nghiệp chúng tôi đã mang 15 thành viên, đa số người cố gắng chống đỡ tới cuối năm 2014, rồi doanh nghiệp giải thể.

Cùng có con số 7 tỷ ấy, nếu hồi năm 2013 tôi đầu tư vào bất động sản thì có nhẽ giờ đã thu lãi gấp đôi, gấp ba rồi.

1. Ý tưởng khởi nghiệp có thể tốt, nhưng bản thân nó chẳng đổi được bao nhiêu tiền

Cũng giống như những nhà khởi nghiệp khác, khi mới bắt đầu, tôi cảm thấy suy nghĩ của mình thật hoàn hảo. Thậm chí khi thảo luận cùng các nhà đầu tư, tôi còn bắt buộc họ giữ bí hiểm. Nhưng trên thực tại, đối có các người trong ngành, cái “idea” của bạn không phải thật sự sinh ra lợi nhuận gì.

Thực tiễn ý tưởng khởi nghiệp của bạn không phải sinh ra lợi nhuận gì!

Khi bạn nghĩ ra một “idea”, thường sẽ sở hữu 1 nghìn người nghĩ giống bạn, nhưng chỉ mang 1 trăm người thật sự bắt tay vào làm cho. Trong số đấy chỉ sở hữu mười người khiến cho tới mức ổn, và rút cục chỉ khoảng hai tới ba người là thực sự tận dụng hết diện tích tăng trưởng của “idea” đấy.

Những con số thống kê cho thấy, bản thân sáng kiến của bạn không phải ra tiền. Hơn nữa, các siêu thị thành công đều trải qua phần lớn lần tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình. Cho nên, khi khởi nghiệp, bạn bắt phải giải đáp được câu hỏi: Bạn là ai? Bạn sở hữu điểm mạnh gì để thành công?

2. Bản kế hoạch kinh doanh có thể rất tuyệt vời, nhưng chúng sẽ không giúp bạn thu hút đầu tư đâu

Ví như nhà hàng bạn không phải là một nhà hàng sở hữu tiếng hoặc đang lên như diều gặp gió, bạn sẽ cực kỳ khó mang thể kêu gọi vốn đầu tư chỉ bằng một bản kế hoạch.

Sở hữu ba quá trình bạn bắt buộc trải qua lúc khởi nghiệp: giai đoạn ý tưởng, quá trình thí nghiệm và giai đoạn tiến hành. Tiền để thực hành giai đoạn thử nghiệm với thể là tự bạn bỏ ra, hoặc vay mượn của bằng hữu, người thân. Hãy dùng số tiền này để khiến cho 1 bản demo, sở hữu thể ban đầu khách hàng không nhiều lắm, nhưng rất nhanh sẽ mang tiến triển, từ đấy bạn sẽ với căn cứ và số liệu để thuyết phục các nhà đầu tư triển vọng.

3. Làm việc giỏi chưa chắc đã giỏi khởi nghiệp

Ví như bạn chỉ là nhân viên của một doanh nghiệp, không tham dự vào quá trình có mặt trên thị trường, vậy khởi nghiệp là 1 việc siêu nguy hiểm. Bởi vì siêu thị của bạn đã trải qua bước “từ 0 đến 1” từ vô cùng lâu rồi, mà “từ 0 đến 1” khác hoàn toàn so với “từ một đến n”. Chiến lược, đường lối hoạt động, phương thức vận hành đều khác.

Sở trường của bạn chỉ là “làm việc”, trong một môi trường an toàn ít rủi ro, nghe lệnh và thực hành ý của cấp trên. Mà thật tự nhiên, bạn sẽ chẳng phải tới sở trường này khi khởi nghiệp. Loại đưa bạn đến khởi nghiệp thành công, là tư duy đột phá.

4. Startup nên tập trung vào một khía cạnh, không nên quá “tham lam”

Phần lớn start up thích phức tạp hóa sự việc, nhưng mô hình marketing và bề ngoài sản phẩm càng phức tạp thì càng yêu cầu đa dạng tài nguyên, càng khó thực hành.

Một kế hoạch thấp là kế hoạch mang thể đề cập rõ ràng trong vài câu. Một sản phẩm phải chăng chỉ phải với một điểm vượt trội nhất, hợp lý nhất là với thể lớn mạnh.

Mới khởi nghiệp, bạn không phải nên quá “tham lam”, gượng nhẹ, nên tụ hợp vào khía cạnh bạn tự tin, chắc thắng. Lúc bạn đã thành công và ổn định ở phương diện đấy, hãy tiếp tục triển khai các phần khác. Nên nhớ rằng, khi mới bắt đầu, tài nguyên về tiền bạc, chất xám, nhân công… đều với hạn.

5. Khởi nghiệp kinh doanh là biết nghĩ, biết làm, biết nói

Lo việc nội trợ trong gia đình là lo việc củi gạo dầu muối, vậy khởi nghiệp thì bắt buộc chiếc gì? Số đông start up không phải nhiều năm kinh nghiệm IT, cho rằng cứ thuê vài nhân viên IT là khởi nghiệp được rồi, thực ra như vậy rất sai.

Tôi cho rằng ba điều kiện quan trọng để khởi nghiệp là ý tưởng rẻ, sản phẩm tốt và quảng cáo rẻ.

Chiến lược luôn luôn quan yếu hơn chiến thuật, một khi hướng đi đã sai thì cách có tuyệt vời tới đâu cũng không thể khiến cho đa số phát triển thành đúng được. Sản phẩm tốt đơn thuần dễ dùng mang sức thuyết phục hơn toàn bộ những hình thức quảng cáo. Khi đã có chiến lược và sản phẩm rẻ, điều rốt cục bạn phải là quảng bá, sản phẩm của bạn với đến được tay người sử dụng không phải là dựa vào đội ngũ quảng bá của bạn.

6. Định luật Murphy, luôn luôn hiện hữu

Khởi đầu khởi nghiệp, cũng chính là khởi đầu hành trình thương trường đầy cạm bẫy. Bạn mang thể chắc chắn rằng trong chiến trường này không gì là vững chắc. Một bước đi sai cũng với thể dẫn đến game over.

Theo như định luật Murphy, bạn lo âu điều gì thì điều ấy cứng cáp sẽ xảy ra.

Giải pháp cứu nguy độc nhất vô nhị là khiến cho phải chăng công tác chuẩn bị và dự tính. Plan B nên luôn sẵn sàng, phòng lúc phát sinh chuyện ngoại trừ ý muốn.

Giả dụ khi ấy, tôi từng hình dung việc sở hữu thể cả hai nhà đầu tư sẽ đồng thời rút vốn, thì có lẽ công ty cũng không phải đi tới bước đường giải tán.

7. Tốc độ và thời gian cực kỳ quan trọng

Chung cục, điều quan yếu nhất chính là tốc độ và thời gian. Thương trường như trận mạc, cực kỳ ác liệt. Trong hầu hết lĩnh vực, chỉ những công ty lọt top mới có thể sinh tồn.

Lúc bạn đã trở thành người đứng đầu, các nguồn tài nguyên sẽ tự động tậu đến bạn. Ngược lại, khi cánh cửa thời kì khép lại, các cơ hội sẽ biến mất. Khi mới có mặt trên thị trường, bạn khăng khăng bắt buộc chạy đua sở hữu thời gian, dùng đa số cách đưa nhà hàng vươn lên dẫn đầu nhanh nhất mang thể, với thế công ty mới tồn tại và vững mạnh lâu dài được.

Có một startup, việc đồ mưu hoạch buôn bán tuồng như là 1 ý tưởng phải chăng, vì nó sẽ giúp giải đáp những câu hỏi căn bản như: “Chúng ta xuất xứ từ đâu?”, “Chúng ta muốn đi đến đâu?”, hay “Làm thế nào để đến được nơi đó?”. Một kế hoạch phải chăng sẽ giúp vạch ra những yếu tố của việc marketing, lộ trình hành động và làm cho chắc chắn mối shop giữa hành động cũng như kết quả của 1 công ty mới.

Một cuộc nghiên cứu do Viện buôn bán của Đại học Edinburgh và Đại học RWTH Aachen cộng tác đã tiến hành quan sát trên 1.000 người khởi nghiệp và những startup của họ trong thời gian 6 năm. Theo đó, các thương gia trình bày rõ tầm nhìn của họ bằng bí quyết viết ra kế hoạch buôn bán nghiêm túc ngay từ quá trình đầu sẽ với thời cơ thành công cao hơn 16% so sở hữu những người không phải lập kế hoạch.

Thế nhưng, chìa khóa thật sự mang lại thành công trong marketing là sự linh hoạt và phản ứng kịp thời trước cơ hội.

Những doanh gia khởi nghiệp thường cần tự điều chỉnh công việc buôn bán khi nhận ra rằng, sản phẩm hoặc dịch vụ của họ thật ra ưng ý hơn mang một thị trường khác so mang hình dung ban sơ. Vì các thực tại như vậy, nên các kế hoạch marketing được viết ra khi đầu thường trông giống như một câu chuyện hư cấu.

Lập mưu hoạch cũng mất rộng rãi thời kì – đây cũng là thời kì với thể dành để kiểm tra thời cơ. Và, còn một hiểm họa tiềm ẩn khác: Kế hoạch này mang thể “nhốt” nhà khởi nghiệp trong một cảm giác an toàn kém chất lượng tạo, ngăn không cho họ nhìn thấy thời cơ thật sự mà thay vào đấy là 1 cơ hội trong nghĩ đến.

Nhóm nghiên cứu cũng đã sắm hiểu sâu hơn về thời khắc đồ mưu hoạch để rút ra lời khuyên thực tế dành cho những nhà khởi nghiệp. Họ thấy rằng, các lái buôn thành công nhất là những người lập mưu hoạch kinh doanh trong khoảng thời gian giữa 6 đến 12 tháng sau lúc quyết định buôn bán. Đồ mưu hoạch trong sườn thời gian này làm cho tăng xác suất thành công, khả năng sống còn của nhà hàng khởi nghiệp lên 8%. Nhưng ví như viết kế hoạch sớm hơn hoặc trễ hơn thì không phải tạo ảnh hưởng dị biệt nào đối sở hữu sự thành công trong mai sau.

Khoảng thời kì hợp lý để đầu tư cho một kế hoạch là 3 tháng và điều này với thể nâng cao thời cơ thành công của siêu thị lên 12%. Dành rộng rãi thời gian hơn cũng không phải hiệu quả, phần lớn là do thông tin được tiêu dùng cho kế hoạch đã mất giá trị. Dành quá ít thời kì để viết kế hoạch thì kết quả cũng không thấp. Trường hợp mua giữa việc viết 1 bí quyết nhanh chóng và không viết kế hoạch thì thấp hơn không phải nên viết.

Thời điểm lập kế hoạch kinh doanh thật sự có ảnh hưởng.

Lên kế hoạch cộng khi sở hữu những hoạt động ban đầu như xác định thị trường hoặc thu thập thông tin về đối thủ khó khăn không phải làm cho tăng thêm cơ hội thành công của nhà hàng. Tương tự là ví như lập kế hoạch khi đã thuê nhân sự hoặc nhận vốn đầu tư bên ngoài. Thực ra, trường hợp lên kế hoạch trong khi diễn ra những hoạt động này, nhà khởi nghiệp có ít cơ hội sống còn hơn so sở hữu những siêu thị không phải lập kế hoạch.

Thời khắc tiện lợi nhất để viết kế hoạch buôn bán là lúc mà nhà khởi nghiệp đang đối thoại sở hữu khách hàng, chuẩn bị để sản phẩm sẵn sàng ra mắt thị trường và đang nghĩ về những hoạt động tiếp thị, khuyến mãi. Dành thời kì để viết kế hoạch cộng lúc sở hữu những hoạt động này khiến nâng cao thời cơ thành công của một startup lên 27%. Một kế hoạch hiệu quả cần diễn tả khía cạnh về cơ hội kinh doanh, quý khách là ai, vì sao đối thủ cạnh tranh lại đáng sợ, bí quyết vận hành và kiếm tiền của nhà hàng.

Đúc kết lại, lời khuyên dành cho các nhà khởi nghiệp là không phải nên lập kế hoạch buôn bán quá sớm, đừng mất quá phổ biến thời gian và bắt buộc bảo đảm rằng, việc lập mưu hoạch được tiến hành cùng khi với các hoạt động thực sự mang thể tác động doanh nghiệp tiến về phía trước.

Lời khuyên này không phải chỉ dành cho các nhà khởi nghiệp mà còn dành cho nhà quản lý trong các tổ chức lớn, các người phải lập kế hoạch trong những cảnh huống giống như startup, khi mà thông báo vẫn còn thiếu và môi trường marketing thì không cứng cáp.

Mỗi cá nhân đều sở hữu năng lực và khả năng khác nhau. Vấn đề quan yếu là người khởi nghiệp đừng “ảo tưởng” mình cũng có khả năng khiến được các gì người khác làm.

Muốn định vị được năng lực bản thân cũng như mua đúng lĩnh vực mang ưu thế để khởi nghiệp thì cần có sự trải nghiệm trong lĩnh vực đấy để tích lũy kiến thức, kinh nghiệm, các kỹ năng thiết yếu. Hành trình này mất phần lớn thời kì nhưng là bước chẳng thể thiếu. Bên cạnh đó, bắt buộc sở hữu kế hoạch tiêu xài và quản lý được loại vốn.

Câu chuyện của startup Lee&Tee là một ví dụ. Ban sơ, để tiết kiệm mức giá, CEO của Lee&Tee chỉ ước tính những giá tiền một bí quyết mơ hồ, biên chép chi thu cực kỳ qua quýt. Những biên chép thủ công của CEO này cho thấy việc buôn bán vẫn tạo ra lợi nhuận, nhưng thực tại Lee&Tee bắt đầu lỗ nặng từ địa chỉ thứ 2 và căn do là do không phân biệt được tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh.

Đối với các người mới khởi nghiệp, việc nhầm lẫn hai dòng tiền này cực kỳ thường xảy ra, cộng mang việc phân bổ giá tiền với tính tự phát, thiếu kế hoạch và không phải biên chép rõ ràng… sẽ dẫn tới tình trạng tài chính rối rắm và mất thăng bằng.

Ngoài quản lý chi tiêu và dòng tiền, các startup nên có chiến lược buôn bán và lịch trình cụ thể theo từng quý, từng năm, hạn chế đặt ra mục tiêu lợi nhuận, doanh thu cao khi chưa với lịch trình marketing và chiến lược khả thi để hoàn tất mục đích.

Thường ngày, một startup thường khởi đầu từ một ý tưởng hay. Song, ý tưởng hay mà thiếu chiến lược, thiếu thực tế thì phát triển thành mộng ảo vào năng lực bản thân, dẫn tới thất bại sau 1 thời gian ngắn. Ý tưởng hay chỉ là điều kiện phải, chỉ khi xác định được nhu cầu của thị trường, chuẩn bị hành động cụ thể sở hữu toàn bộ ưu điểm của bản thân, nguồn tài chính, thời kì, sự quyết tâm, kiên trì, thái độ hăng hái học hỏi, sự trải nghiệm thực tế… thì mới đủ điều kiện để khởi nghiệp thành công.

Thời kì đầu khởi nghiệp, các startup sẽ thiếu hầu hết vật dụng như vốn, kinh nghiệm kinh doanh, quản trị nhà hàng buộc phải bắt buộc hăng hái tham dự những khóa đào tạo về kỹ năng mềm và kiến thức chuyên môn cũng như tham gia vào cộng đồng khởi nghiệp, những hội chuyên ngành, công ty siêu thị để san sớt khó khăn và mua thời cơ hợp tác tăng trưởng, xúc tiến thương nghiệp, qua đấy sẽ được tham mưu hữu ích về những vấn đề tác động đến khởi nghiệp. Đây cũng là phương pháp kinh doanh mang giá thành thấp nhưng hiệu quả cực kỳ cao.

Song hành sở hữu năng lực bản thân, mỗi startup phải định vị được năng lực của nhà hàng, trong ấy sức mạnh của đội ngũ chính là điểm mạnh của công ty. Các startup phải tụ họp đào tạo đội ngũ và mang chính sách giữ chân tài năng ngay từ vạch nguồn gốc của hành trình khởi nghiệp.

Pandey cho biết: “Cách mà Larry Ellison xây dựng siêu thị luôn mang tầm chiến lược, và tôi đã học hỏi được rất nhiều không chỉ ở chỉ dẫn điều hành mà còn ở phương pháp xây dựng văn hóa với 1 tính phương pháp mạnh mẽ”.

Dưới đây là những chia sẻ của Pandey về các điều ông đã học được từ Ellison và lãnh đạo công ty gặt hái thành công:

1. Không phải khoan nhượng mang đối thủ

Larry Ellison được xem là thủ lĩnh “máu lạnh” của Oracle, bởi ông thường không phải ngần ngại đe dọa, chê bai đối tay chân khai trên những dụng cụ truyền thông, thậm chí kiện đối thủ ra tòa.

Oracle dưới thời Larry đã đề xướng 1 vụ kiện to với Google, kết tội bộ máy kiếm tìm to nhất toàn cầu này tiêu dùng trái phép Java khi phát triển và xây dựng Android. Vào năm 2013, trong cuộc đối thoại có những nhà phân tách của Wall Street, Larry Ellison tự tín khẳng định rằng Oracle đang làm tốt hơn đối thủ SAP và Workday phần lớn, đồng thời cho biết mảng điện toán đám mây của Oracle trị giá tầm một tỷ đô, to hơn cả SAP và Workday cộng lại.

Trong năm 2015, tại hội thảo khoa học của hãng tại San Francisco, Larry lại tự tin phát biểu: “IBM và SAP là hai đối thủ nặng ký nhất, nhưng giờ chúng tôi không phải còn sử dụng rộng rãi đến họ nữa”.

2. Sở hữu “niềm tin không nao núng” vào chiến lược của mình

Oracle dưới sự quản lý của Larry Ellison từng thực hành một trong các vụ thâu tóm to nhất lịch sử khoa học lúc chi 10,3 tỷ USD cho PeopleSoft. Bộ Tư pháp ở Mỹ đã gửi đơn kiện dân sự theo Luật Chống độc quyền nhằm ngăn cản Oracle chọn lại đối thủ buôn bán, 7 bang ở Mỹ đã tham gia vụ kiện và khẳng định vụ sáp nhập này sẽ phá đổ vỡ thế khó khăn giữa 2 nhà cung ứng phần mềm quản lý tài chính nhà hàng.

Trong bối cảnh đấy, Lary Ellison đã đứng lên chống lại những buộc tội trên, trải qua 18 tháng thương thảo gay go, rốt cục đã giành chiến thắng, giúp Oracle sắm lại thành công Peoplesoft mang giá 26,5 USD/cổ phiếu, tương đương 10,3 tỷ USD.

3. Không sợ nuôi dưỡng các phần tử “nổi loạn”

Theo Pandey, Ellison không phải bao giờ mong muốn ở bên cạnh những người chỉ biết kể “đồng ý”. Những nhà điều hành kỳ cựu trước đấy của doanh nghiệp bao gồm Marc Benioff của Salesforce, Tom Siebel của Siebel Systems, Craig Conway của PeopleSoft và cựu chủ toạ HP Ray Lane.

“Tất cả các nhân sự này rốt cục đều cạnh tranh có Oracle, nhưng ví như không phải có họ, Oracle sẽ không thể trở nên một Oracle mà chúng ta biết ngày hôm nay”, Pandey khẳng định.

4. Để mình bị “ám ảnh” bởi sản phẩm của công ty

Lần thứ 1 vào 30 năm trước, Ellison đã sở hữu ra ý tưởng về nền tảng quản trị cơ sở dữ liệu Oracle, và cho tới bây giờ, ông vẫn giữ vai trò giám đốc khoa học của doanh nghiệp, tham dự vào quá trình tăng trưởng software quản trị dữ liệu của Oracle cùng đa dạng sản phẩm khác.

Ellison luôn hướng tầm Quan sát của mình về tương lai của lĩnh vực khoa học tổng thể và của Oracle nhắc riêng vào các sản phẩm của Oracle, thí dụ như kiểu dáng phần mềm dữ liệu thân thiện mang internet vào những năm 1990, và design lại để tương like mang kỹ thuật điện toán đám mây vào các năm sau đấy.

5. Khiến cho việc chặt chẽ với các người trực tiếp “sản xuất”

“Khi doanh nghiệp phát triển, thật dễ dàng để ủy thác việc xây dựng mối quan hệ cho những người quản lý, rồi quản lý của quản lý, giống như vậy là 4 cấp độ. Điều này làm cho đông đảo kỹ sư chuyên gia, người xây dựng và sáng tạo sản phẩm cảm thấy mất đi tiếng nói”, Pandey nói.

Oracle đã từng có 1 đội ngũ mang tên gọi “Oracle Red”, bao gồm các kỹ sư đã gắn bó hàng thập kỷ mang doanh nghiệp, Ellison biết bí quyết gạt bỏ khoảng cách về cấp bậc để tiếp cận có những nhân kiệt trong công ty, đặc trưng là đội ngũ xây dựng và sáng tạo sản phẩm.

6. Hứng thú với các thị trường lớn và khó

Trong các thị trường đã được Oracle “chinh phạt”, Larry Ellison thấu hiểu thị trường Nhật Bản và Trung Quốc thấp hơn bất kể 1 doanh nghiệp nào khác, kể cả Microsoft.

Nhật Bản là 1 thị trường thành công của Oracle, và đây cũng là một sơn hà được Larry Ellison đặc thù ham mê. Vào năm 2000, ngay sau sự cố internet thế giới và hắc búa về tài chính tại Mỹ, chi nhánh Nhật Bản của Oracle vẫn huy động được 7,5 tỷ đô trên sàn chứng khoán Tokyo.

7. Sẵn sàng nhún và đổi thay chiến lược

Ellison từng thay đổi quan niệm đông đảo lần, và lần vừa rồi nhất ông đã có sản phẩm của Oracle vào thị trường điện toán đám mây trong khi trước ấy đã chê bai và gạt ý tưởng này đi.

Ông từng chuyển từ quan điểm “only built here” (tạm dịch là “chỉ có ở đây”) sang các thương vụ M&A đầy tham vọng, chuyển từ việc support hệ điều hành Unix sang Linux. Ông thậm chí còn cộng tác với Microsoft, đối thủ khó khăn lâu năm và củng cố lại mối quan hệ sở hữu CEO của Salesforce – Marc Benioff, khách hàng đồng thời là đối thủ lớn của Oracle.

Hãy rút kinh nghiệm khởi nghiệp kinh doanh từ 18 sai lầm thường mắc phải được tổng hợp dưới đây nhé

1. Khởi nghiệp một mình

Không phải là một sự trùng lặp ngẫu nhiên khi các công ty khởi nghiệp thành công đều được sáng lập bởi ít nhất 2 người. Muốn thành công và có nhiều nguồn tài trợ, bạn đừng bao giờ khởi nghiệp một mình.

2. Đặt công ty ở địa điểm không tốt

Bạn có thể thay đổi bất cứ chi tiết nào của ngôi nhà nhưng không thể cải thiện được địa điểm đặt công ty của bạn.

Bạn có một trụ sở hoành tráng, nội thất sang trọng nhưng lại đặt ở khu vực có giao thông khó khăn, an ninh kém hoặc có ấn tượng không tốt với các đối tác, những nỗ lực khác của bạn gần như vô nghĩa.

Hãy chọn địa điểm tốt, nơi những công ty lớn đang đặt trụ sở. Họ chắc chắn đã nghiên cứu kỹ lưỡng, đo lường các thông số để lựa chọn một địa điểm phù hợp.

3. Chọn thị trường ngách quá hẹp

Bằng việc chọn thị trường ngách quá hẹp, các nhà khởi nghiệp đang tự gây khó khăn cho mình. Tất nhiên, bạn mong muốn tìm một thị trường ít cạnh tranh để khởi sự, tuy nhiên, đây không phải là lựa chọn thông minh.

4. Bắt chước ý tưởng, sản phẩm đã có

Đây là một sai lầm phổ biến của khi khởi nghiệp. Bạn không đủ dũng cảm để thực hiện những khác biệt. Thay vào đó, bạn bắt chước, lặp lại những điều người khác đã làm.

Paul Graham viết, Google của ngày mai sẽ không còn là Google mà bạn đang thấy hôm nay. Điều đó có nghĩa là nếu bạn chỉ bắt chước người khác, doanh nghiệp của bạn sẽ mãi mãi ở phía sau.

5. Không chịu thay đổi

Nếu bạn quá bướng bỉnh, không lắng nghe từ đối tác và khách hàng, bạn đã tự giết chết công ty của mình.

6. Chọn sai nhân viên

Rất khó để chọn được nhân viên thực sự giỏi mà không có bất cứ khuyết điểm nào. Do vậy việc bạn cần làm không phải là tìm cho được người giỏi nhất mà là tìm được người có tính cách, sở thích phù hợp với doanh nghiệp, với đội ngũ nhân viên của công ty.

Sự kết hợp nhịp nhàng, môi trường làm việc tốt sẽ giúp năng suất làm việc cao hơn, mang đến hiệu quả kinh doanh tốt hơn.

7. Chọn sai lĩnh vực

Bạn đã dồn hết tâm trí vào công ty của bạn do vậy nếu bạn chọn sai lĩnh vực để bắt đầu, bạn sẽ mất rất nhiều thời gian và tiền bạc để bắt đầu lại.

8. Chần chừ, trì hoãn ra mắt công ty

Bạn sẽ không thể có kinh nghiệm, thành công nếu không bắt tay vào thành lập. Càng chần chừ, bạn càng trì hoãn cơ hội thành công của mình.

9. Ra mắt quá sớm

Không chần chừ, không có nghĩa là bạn gấp rút ra mắt công ty khi mọi thứ chưa sẵn sàng. Khi mọi người đã biết đến công ty của bạn nhưng nó vẫn hoạt động không hiệu quả, điều đó sẽ tạo nên hình ảnh không tốt, ảnh hưởng đến uy tín của bạn.

10. Không xác định được khách hàng tiềm năng

Nhiều nhà khởi nghiệp đầu tư rất nhiều tiền cho việc xây dựng, quảng bá thương hiệu… nhưng lại không đầu tư vào nghiên cứu, tìm ra khách hàng tiềm năng của mình.

Đó là một sai lầm nghiêm trọng khiến bạn không thể bán được các sản phẩm, dịch vụ của mình.

11. Đầu tư quá ít tiền

Chuẩn bị một khoản tài chính quá ít, bạn không đủ sức để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng, hoặc không đủ tài chính để quảng bá thương hiệu, dẫn đến việc khách hàng không biết đến công ty của bạn, dẫn đến vệc kinh doanh không hiệu quả.

12. Tiêu quá nhiều tiền

Ngược lại, việc tiêu quá nhiều tiền, không có kế hoạch tiết kiệm sẽ khiến công ty của bạn thâm hụt ngân sách.

13. Đầu tư quá nhiều tiền

Dồn tất cả tiền bạc vào công ty khởi nghiệp không phải là lựa chọn thông minh. Khi có một số vốn lớn, rất có thể bạn và các nhà đồng sáng lập sẽ cảm thấy mình quá dư dả, không tiết kiệm và đầu tư tiền không hiệu quả.

14. Thiếu nhà đầu tư

Bất cứ một công ty khởi nghiệp nào cũng nên có sự hỗ trợ từ nhà đầu tư. Không chỉ đầu tư vốn, những nhà đầu tư có thể cung cấp thêm cho bạn những kinh nghiệm quý giá mà họ đã phải đánh đổi bằng rất nhiều tiền và thời gian.

15. Tập trung quá nhiều vào lợi nhuận

Nhiều nhà khởi nghiệp đã mắc sai lầm khi sa đà vào việc tìm kiếm lợi nhuận. Bạn nên nhớ, bạn có rất nhiều thời gian để kiếm tiền sau này. Đây là thời điểm bạn cần làm khách hàng biết đến công ty, yêu thích sản phẩm của bạn hơn là muốn họ trả thật nhiều tiền cho bạn.

16. Không sẵn sàng để luôn luôn bận rộn

Khi khởi nghiệp, bạn phải chuẩn bị tinh thần rằng bạn sẽ luôn luôn bận rộn và vất vả. Nếu bạn nghĩ, việc làm chủ một doanh nghiệp sẽ khiến bạn trở nên giàu có, nhàn nhã ngay lập tức thì đó thực sự là một sai lầm.

17. Tranh chấp giữa các sáng lập viên

Vào thời điểm “vạn sự khởi đầu nan”, các sáng lập viên hay nói cách khác là nội bộ công ty cần đoàn kết, chia sẻ với nhau. Nếu để xảy ra mâu thuẫn, tranh chấp trong nội bộ, công ty của bạn đã tự thua trước khi thực sự đặt chân vào thương trường.

18. Thiếu kiên nhẫn

Có rất nhiều người khởi nghiệp và cũng đã có rất nhiều người bỏ cuộc. Thực tế là không có nhiều nhà khởi nghiệp thành công và nguyên nhân đầu tiên là do họ thiếu kiên nhẫn, không đủ dũng cảm để theo đuổi đến cùng những dự án của mình.

Gây dựng doanh nghiệp cán mốc doanh thu 20 tỷ đồng từ số vốn 50 triệu, anh Thành – chủ doanh nghiệp nhựa tại TP HCM đúc kết 6 bước cần thiết khi khởi nghiệp.

Dưới đây là những kinh nghiệm sau 8 năm khởi nghiệp do anh Phạm Ngọc Thành – chủ doanh nghiệp phụ gia nhựa chia sẻ với bạn đọc VnExpress.

Tôi là nhân vật trong bài viết “Doanh thu 20 tỷ từ số vốn 50 triệu đồng” trên VnExpress gần đây. Cơ sở phụ gia nhựa hiện nay của tôi được gây dựng từ số vốn 50 triệu đồng, sau nhiều thăng trầm giờ đã mang lại doanh thu hàng chục tỷ và đang có những phát triển tích cực.

Gần 15 năm đi làm, trong đó 8 năm trực tiếp là chủ doanh nghiệp nên tôi cũng thấu hiểu một phần nào đó doanh nghiệp nhỏ mới thành lập dễ bị phá sản. Trong kinh doanh, đôi khi nó khắc nghiệt như một cuộc chiến, hoặc có thể bị tàn phá một cách âm thầm như căn bệnh ung thư ngấm dần vào mọi bộ phận của cơ thể doanh nghiệp đó nếu không biết cách điều trị.

Tôi quan sát và thấy rằng, hiện nay việc mở doanh nghiệp ngày càng nhân rộng, có xu hướng trở thành trào lưu của một bộ phận giới trẻ và những người đang đi làm nhưng có “máu” kinh doanh hoặc đang bị ức chế ở nơi làm việc… Thế nhưng, tôi thấy nhiều bạn trẻ đang bị ảo mộng hoặc đang bị thuyết “làm giàu siêu tốc” hay “kinh doanh kiếm tiền tỷ trong thời gian ngắn”… dẫn đến lầm tưởng. Tôi chỉ muốn nói rằng, làm giàu nhanh và dễ là điều không thể bởi cái gì cũng vậy, càng lớn nhanh càng chết sớm. Doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải lớn lên từng bước, tức các bạn hãy từ từ đi nhưng thật vững chắc.

Do đó, ngoài những đức tính và cơ hội cần có để doanh nghiệp phát triển thì cần chú trọng thêm những yếu tố sau để giúp doanh nghiệp nhỏ của mình tồn tại và lớn mạnh.

Trước hết là lập kế hoạch. Khi làm bất kể việc gì, nhất là lập ra một doanh nghiệp sẽ phát sinh rất nhiều vấn đề cần xử lý. Do đó, đòi hỏi bạn phải có kế hoạch cụ thể, khoa học trong khâu chọn lựa nhân sự và sắp xếp công việc sao cho phù hợp nhất và đạt hiệu quả cao nhất.

Thứ hai là sản phẩm. Trong kinh doanh, điều đầu tiên là chọn sản phẩm và câu hỏi các bạn luôn phải đặt ra là: mục đích cho ra sản phẩm này là gì? Nó có tính năng ra sao? Ai là người phù hợp sử dụng?… Chẳng hạn, khi bạn hoạt động trong lĩnh vực thời trang, đòi hỏi công ty bạn phải luôn tìm tòi, nghiên cứu để cho ra được những sản phẩm quần áo với thiết kế mới lạ, độc đáo dành cho nhóm đối tượng riêng biệt như giới trẻ hay trung niên… thì mới có thể đủ sức cạnh tranh với đối thủ.

Kinh nghiệm thương trường. Đa phần những người đứng ra thành lập một doanh nghiệp nhỏ của riêng mình thường có rất ít kinh nghiệm thương trường. Để khắc phục vấn đề này, chẳng có cách nào khác nếu các bạn không chịu va chạm với thực tế và tự rút cho mình những bài học. Cách đơn giản là sau những cuộc gặp với khách hàng, đối tác…, bạn phải luôn đặt ra cho mình những câu hỏi và tự trả lời để đúc kết những bài học kinh nghiệm trong làm ăn.

Để tránh bị rơi vào phá sản, doanh nghiệp nhỏ phải chú trọng vào nhiều yếu tố như cách sử dụng vốn hiệu quả, tạo ra được sản phẩm đặc thù, có kế hoạch khoa học…

Vốn cũng là yếu tố rất quan trọng. Bạn có ít vốn thì làm nhỏ, nhiều vốn thì làm lớn hơn. Tuy nhiên, lớn hay nhỏ đều phải có cách quản lí một cách khoa học. Cái bẫy thường gặp trong kinh doanh đó là công nợ, bởi khách hàng không phải 100% đều thanh toán đúng hạn cho công ty, hoặc nếu có thanh toán thì chỉ một phần và kèm yêu cầu lấy thêm hàng với số tiền gấp 2 hay 3 lần số tiền họ trả. Do đó, bạn cần phải hết sức khéo léo để hạn chế tình trạng này, nhưng không làm mất lòng khách để giúp công ty không bị thiếu vốn và đi vào ngõ cụt.

Lợi nhuận. Đây là vấn đề sống còn của doanh nghiệp nhưng cũng là cái bẫy nguy hiểm vì nó có thể giết bạn nhanh hơn. Hiện nay, tôi thấy vì lợi nhuận mà đôi khi một số người phải giảm chất lượng sản phẩm của mình để đảm bảo mục tiêu đề ra.

Thế nhưng, họ không lường rằng, chính việc này khiến họ mất khách hàng và mất luôn thị trường. Do đó, các bạn hãy giữ được sự kiên định cho riêng mình là không vì chạy theo lợi nhuận trước mắt mà bất chấp chất lượng. Đây là tầm nhìn và bản lĩnh của mỗi người. Nếu bạn dám chấp nhận từ bỏ khách hàng nào đó vì giá cả của mình cao thì bạn đã bước qua một ngưỡng cửa của sự thành công về sau.

Vấn đề nhân sự. Một số người đang làm trong một công ty và có uy tín vì trình độ chuyên môn giỏi, tất cả các việc đều giải quyết nhanh chóng và chuẩn mực. Tuy nhiên, khi ra ngoài lập doanh nghiệp, một mình bạn không thể làm được hết mọi việc vì có rất nhiều áp lực vô hình. Khi làm ông chủ, bạn phải lo hàng hóa, nhà cung cấp, giao hàng, khách hàng, vận chuyển, tài chính… và những việc này bạn cần có sự trợ giúp.

Do đó, việc tìm người phù hợp cùng làm là rất quan trọng. Lúc này, bạn phải cân nhắc kỹ là mình có làm việc nhóm được không? Bạn có tin tưởng cộng sự của mình không? Bạn sẵn sàng chia sẻ sự hiểu biết và công sức của mình cho đồng nghiệp không?… Sự tin tưởng vào cộng sự sẽ góp phần vững mạnh bộ máy của doanh nghiệp bạn.

Khi bạn nghe đến các kế hoạch kinh doanh dài hạn, bạn có thể hình dung đến một bản tài liệu khoảng 40 trang, dày đặc những văn bản, biểu đồ và sơ đồ. Trên thực tế, bây giờ hầu hết các kế hoạch kinh doanh không đi theo cách này. Các kế hoạch kinh doanh ngày nay thường đi theo hình thức lập các slide hoặc là văn bản ngắn hơn bao gồm 10 trang tóm tắt điều hành.

Rất nhiều người bị mắc kẹt với những phân tích vô dụng và dành 6 tháng xây dựng kế hoạch kinh doanh trước khi họ bắt tay vào khởi nghiệp. Tốt hơn là nên bắt đầu thử nghiệm một số công việc trước khi bạn dành thời gian vào một kế hoạch.

Bạn nên đồng thời, in một số danh thiếp, tạo một website và bắt đầu vào việc tạo ra nguyên mẫu cho một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP: Minimum Viable Product).

Những ý tưởng kinh doanh thường giản dị. Không có gì thật đặc biệt ở hầu hết các ý tưởng. Điều thật sự quan trọng là cách triển khai hoạt động, khả năng biến ý tưởng thành hiện thực, và chất lượng của đội nhóm những người tham gia.
Thuyết phục nhà đầu tư

Có thể nói rằng, khi bạn sẵn sàng để mở rộng ý tưởng hoặc tăng nguồn vốn, bạn sẽ cần ít nhất một pitch deck cơ bản (pitch deck là bản kế hoạch start up với tiêu chí thật đơn giản và dễ hiểu để thuyết phục nhà đầu tư) và một bản kế hoạch tài chính. Cần có một pitch deck thật tốt để trình bày với nhà đầu tư nhằm đảm bảo startup của bạn không bị hết vốn trước khi bạn ra mắt sản phẩm của mình.

Kế hoạch kinh doanh gồm: những vấn đề mà công ty của bạn đang cố gắng giải quyết, làm thế nào bạn có kế hoạch để giải quyết vấn đề đó, thị trường và các đối thủ cạnh tranh, làm thế nào bạn có kế hoạch kiếm tiền; và một dự báo tài chính cho 3 đến 5 năm tới.
Các phần trong kế hoạch của bạn

1. Đội nhóm. Khi bạn lên đề cập các bộ phận trong đội ngũ của bạn, bạn nên nhấn mạnh không chỉ những người tham gia vào các hoạt động thường nhật của công ty, mà cả các cố vấn và các mentor xung quanh đội ngũ. Yếu tố con người là tất cả trong một công ty. Hầu hết các nhà đầu tư tốt sẽ cho bạn biết rằng họ sẽ chọn một đội A với một ý tưởng kinh doanh B hơn là một ý tưởng kinh doanh A với một đội B.

2. Vấn đề. Mô tả vấn đề mà bạn đang cố gắng giải quyết và đưa ra bằng chứng cho nhu cầu của giải pháp này. Điều quan trọng là phải chứng minh được bạn hiểu vấn đề là gì, bạn có một kế hoạch rõ ràng để giải quyết nó, và bạn biết vấn đề bạn giải quyết nhắm đến đối tượng nào. Việc chứng tỏ được bạn xác định được thị trường mục tiêu là rất quan trọng.

3. Sản phẩm. Đây là điểm rất nhiều doanh nhân gặp khó khăn. Họ sẽ nói về một sản phẩm có thể tồn tại vào một ngày nào đó trong tương lai, nhưng họ không có gì để thể hiện điều đó. Nếu bạn đến gặp một nhà đầu tư với một nguyên mẫu thì mọi thứ sẽ trở nên dễ hình dung – thậm chí dù chỉ là bản wireframes, mockups, hoặc phiên bản in 3-D của sản phẩm tương lai này – bạn sẽ nhận được nhiều hơn từ phía các nhà đầu tư. Trong phần sản phẩm này, bạn cũng có thể chia sẻ với nhà đầu tư về thời hạn tạo ra sản phẩm và những cột mốc quan trọng bạn sẽ hướng đến trong việc phân phối sản phẩm, cũng như bàn bạc về sản phẩm tương lai có thể áp dụng trong thị trường mục tiêu ra sao, và những dịch vụ bạn có thể cung cấp như quà tặng kèm, đồ hạ giá để tăng doanh thu trung bình từ khách hàng.

4. Thị trường. Trong phần thị trường, bạn cần có khả năng trình bày về các các nhà cung cấp của bạn, và các nguồn hoặc các bộ phận, thành phần cần thiết để tạo ra sản phẩn (hoặc kỹ thuật số hoặc hữu hình). Bạn nên bao gồm cả thông tin về những thách thức bạn sẽ phải đối mặt và các rào cản để gia nhập vào thị trường này, cho dù là về nguồn vốn hay kiến thức. Bạn cũng nên đề cập đến lĩnh vực sở hữu trí tuệ và cấp bằng sáng chế trong ngành của bạn. Tìm ra những báo cáo phân tích gần đúng về phạm vi của thị trường, và bàn bạc về giai đoạn thị trường này sẽ đạt tới trong quá trình phát triển. Đây là một thị trường 10 năm tuổi, 1 năm tuổi, hay một thị trường 100 năm tuổi? Làm thế nào bạn cạnh tranh được với đối thủ? Ai sẽ là đối thủ của bạn, và ai sẽ là công ty đối tác tiềm năng mà bạn có thể cộng tác làm việc để đẩy mạnh những giải pháp bạn đang cố gắng mang đến với thế giới?

5. Mô hình tài chính của bạn. Phần này đề cập đến việc bạn sẽ kiếm tiền như thế nào. Rất nhiều công ty ở California vật lộn với việc tìm ra mô hình doanh thu của họ. Mọi người thường cho rằng nếu họ xây dựng sản phẩm và có người dùng nó, vậy là họ có thể kiếm tiền. Và sau khi kiếm được tiền, họ có thể mở rộng quy mô và tìm ra mô hình doanh thu sau. Tốt thôi, nhưng tôi thấy rằng việc hiểu được mô hình doanh thu (ít nhất là một mô hình doanh thu cụ thể) trước khi bạn bắt đầu kiếm tiền và dành vốn cho công ty là điều cần thiết.
Những câu hỏi quan trọng để giải quyết kế hoạch khởi nghiệp sơ lược:

Khi bạn xây dựng kế hoạch, bạn sẽ muốn nói về thị trường của bạn cho dù bạn đang bán hàng cho doanh nghiệp hay cho khách hàng. Bạn sẽ muốn nói về cách bạn bán hàng, và thông qua những kênh phân phối nào. Bạn sẽ bán buôn hay mở cửa hàng? Hay bạn sẽ bán hàng online với giá bán lẻ? Hay là một sản phẩm kỹ thuật số? Hay là sản phẩm cơ học? Bạn sẽ bán hàng với số lượng lớn hay bán lẻ?

Nhưng câu hỏi quan trọng nhất là: Sản phẩm của bạn tạo ra doanh thu một lần hay doanh thu định kỳ cho doanh nghiệp. Tôi nhận thấy, từ kinh nghiệm của các công ty như iContact, nếu bạn có thể tạo ra mô hình doanh thu định kỳ, bạn có thể dễ dàng và trơn tru hơn để tăng doanh thu của mình.

Bạn cũng cần cần đưa ra giả định khi số lượng người dùng hoặc khách hàng của bạn tăng lên. Và bạn muốn xác định giá thành đơn vị sản phẩm – bạn sẽ tốn bao nhiêu để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Giá thành thay đổi phụ thuộc vào khối lượng sản phẩm của bạn. Ví dụ, nếu bạn sản xuất một sản phẩm, chi phí là 50,000 đô la, nhưng nếu bạn mở rộng quy mô và sản xuất 10,000 sản phẩm, mỗi sản phẩm có thể chỉ tốn 1000 đô la.

Khi bạn đã tính được chi phí đơn vị, bạn cũng tính được doanh thu đơn vị, tùy thuộc vào bạn sẽ định giá sản phẩm ra sao. Nếu bạn định giá 5000 đô la cho một sản phẩm chi phí mất 1000 đô la khi mở rộng sản xuất, thì đó là một cơ hội tuyệt vời để xây dựng một doanh nghiệp mang lại lợi nhuận.

Khi thuyết phục nhà đầu tư. Bạn cần phải làm rõ giả định về giá thành và chi phí. Bạn nên có kế hoạch doanh thu theo tháng ít nhất là trong 36 (hoặc 60) tháng đầu tiên. Và, dĩ nhiên, doanh thu trừ đi chi phí chí cho ra lãi suất ròng. Tiếp đó, bạn sẽ cần chứng minh sau bao nhiêu tháng thì bạn hòa vốn. Hòa vốn được định nghĩa là điểm tại đó bạn kiếm được nhiều hơn những gì bạn chi ra (nói cách khác, thu nhập của bạn là dương).
Dưới đây là ví dụ cho kế hoạch tài chính của 60 tháng (5 năm)

Đường màu xanh là doanh thu của bạn, đường màu đỏ là chi phí, đường màu đen là lợi nhuận. Trong những năm đầu tiên của quá trình đầu tư mạo hiểm, bạn có thể có chi phí (màu đỏ) lớn hơn doanh thu (màu xanh). Không sao đâu. Đây là thời gian bạn đang đầu tư.

Đường màu đen (tổng lợi nhuận) ban đầu chỉ đơn giản là vùng chi phí đầu tư chưa thu hồi được. Ví dụ, tổng chi phí đầu tư ở tháng thứ 27 là 2,4 triệu đô la. Nếu đây là sơ đồ chiếu lệ của bạn, bạn cần phải kiếm được trên 2,5 triệu đô để đảm bảo rằng bạn có đủ tiền để trong một vài năm tới có thể hòa vốn hoặc có phương án dự phòng trong trường hợp giả định của bạn là sai.

Cuối cùng, đường màu xanh bắt đầu nằm trên đường màu đỏ, doanh thu của bạn bắt đầu nhiều hơn chi phí bỏ ra, và đường tổng lợi nhuận bắt đầu đi lên cho đến khi chạm điểm mà tại đó tổng lợi nhuận của công ty được duy trì là dương. Tại điểm này và tiếp đó, bạn có một công ty sinh lời. Và khi bạn có một công ty sinh lời, bạn có một công ty giá trị.

List câu hỏi cho kế hoạch khởi nghiệp

Kế hoạch khởi nghiệp của bạn cần giải quyết những câu hỏi sau:
– Đội của bạn gồm những ai?
– Nền tảng của họ là gì?
– Những gì là cần thiết cho sản phẩm của bạn?
– Giá cả sản phẩm của bạn như thế nào?
– Phạm vi thị trường ra sao?
– Thị trường có sẵn sàng với sản phẩm này không?
– Chi phí sản xuất sản phẩm ra sao?
– Tổng kinh phí khởi nghiệp là bao nhiêu?

Bạn cũng cần giải quyết được những câu hỏi này:
– Mất bao lâu để đạt tới hòa vốn?
– Liệu bạn có cần yêu cầu bằng sáng chế hay bằng sở hữu trí tuệ không?
– Sản phẩm trong tương lai của bạn là gì?
– Dự án doanh thu hằng năm của bạn?
– Dự án giá cả hằng năm của bạn?
– Dự án lợi nhuận hằng năm của bạn?

Những câu trả lời này rất quan trọng trong kế hoạch và bản pitch deck của bạn. May mắn thay, bạn sẽ không cần đến một bản kế hoạch kinh doanh dài 40, 50 hay 60 trang để có thể huy động vốn, nhưng bạn sẽ cần nhiều hơn là chỉ một vài trang. Một bản gồm 10 – 20 slide, và có thể thêm một vài slide nữa trong trường hợp ai đó muốn hỏi thêm thông tin, điều này sẽ làm tăng cơ hội huy động vốn và tài trợ cho doanh nghiệp của bạn.

Steve Rivkin là chuyên gia tư vấn về marketing hàng đầu thế giới. Ông cũng là chủ nhân của những ý tưởng quảng cáo, định vị thương hiệu, truyền thông táo bạo cho doanh nghiệp. Nhiều triết lý kinh doanh của ông cùng đồng nghiệp trở thành kim chỉ nam, tài liệu gối đầu giường đáng giá cho giới doanh nhân và nhà đầu tư.

Trong cuốn sách nổi tiếng Khác biệt hay là chết, Steve Rivkin gợi mở các yếu tố giúp doanh nghiệp, đặc biệt là những ai mới bước chân vào thương trường cách tạo dấu ấn riêng, nổi trội so với đối thủ trong ngành.

Steve Rivkin – chuyên gia tư vấn marketing, đồng tác giả cuốn sách nổi tiếng: Khác biệt hay là chết.

Ông cũng chỉ ra, một trong những sai lầm thường gặp của các ông chủ trẻ là muốn gây ấn tượng với người tiêu dùng bằng chiến lược giá cạnh tranh, chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Tuy nhiên, “phù thủy” marketing Steve Rivkin khẳng định, giá chưa hẳn là công cụ hiệu quả để gây ấn tượng khác biệt với khách hàng vì những lý do sau.
Giá rẻ chính là kẻ thù của sự khác biệt

Sự khác biệt mang đến một giá trị đặc biệt cho sản phẩm, dịch vụ và khiến khách hàng muốn bỏ thêm tiền để có được điều này. Nếu lấy giá rẻ làm lý do mua hàng của người dùng, doanh nghiệp sẽ bỏ qua sự khác biệt này.

Bản thân giá không trở thành điểm khác biệt để một doanh nghiệp thu hút khách hàng, bởi bất kỳ ai cũng sở hữu công cụ này và có thể điều khiển nó. Michael Porter từng nói rằng cắt giảm giá thành là một hành động điên rồ vì các đối thủ cũng có thể làm y hệt bạn.

Tác giả đưa ra một ví dụ về một công ty mới thành lập, nhờ có công nghệ chuyên đóng gói cho củ cà rốt nhỏ nên có thể bán ra với giá thành thấp hơn so với hai công ty lớn khác trên thị trường. Vì vậy, công ty này chọn giá rẻ là cách xuất hiện ấn tượng trên các kệ hàng hóa thay vì những điểm khác biệt khác, chẳng hạn như chất lượng cà rốt.

Điều này khiến hai đối thủ mạnh kia hạ giá theo và công ty này tiếp tục giảm giá sản phẩm của mình. Hai bên tiếp tục hạ thấp giá bán để thu hút khách hàng. Mặc dù công nghệ của hai công ty lớn không cho phép bán ra với mức giá thấp như vậy, họ vẫn chấp nhận bởi không để yên cho một lính mới giành lấy thị trường. Cuối cùng, công ty mới đã phải bán lại công nghệ đóng gói cà rốt nhỏ đặc biệt cho một trong hai công ty lớn kia với một số tiền đáng kể bởi việc tiếp tục hạ giá là điều không thể. Như vậy, cạnh tranh giá không phải là chiến lược hiệu quả trong trường hợp này.
Khó thu hút khách hàng mới

Nhắc đến chính sách giá, nhiều doanh nghiệp lựa chọn các chương trình khuyến mãi để thu hút người tiêu dùng. Giảm giá có nhiều tác động tích cực như giúp doanh nghiệp bán hết số hàng tồn kho, thỏa mãn mục tiêu doanh số trong ngắn hạn hay cạnh tranh với đối thủ đang giảm giá khác. Tuy nhiên, việc điều chỉnh giá không có tác động dài hạn, thu hút thêm khách hàng mới cho doanh nghiệp.

Các nghiên cứu cho thấy một người hiếm khi mua một thương hiệu lạ vì được khuyến mãi mà chỉ những người quen thuộc với sản phẩm mới quan tâm đến những chương trình này. Vì vậy, cách thức đó không mang lại những khách hàng mới cho thương hiệu mà còn tốn chi phí, ảnh hưởng đến sản xuất và hệ thống cung cấp, phân phối.

Giá rẻ phải đi kèm chất lượng tốt, chiến lược cạnh tranh bài bản

Tuy nhiên, trong một số ít trường hợp, doanh nghiệp vẫn có thể biến giá trở thành điểm khác biệt. Đế chế bán lẻ Walmart là một ví dụ điển hình cho việc biến giá thấp trở thành điểm khác biệt ý nghĩa. Khi mới bắt đầu bước chân vào ngành kinh doanh tạp phẩm, hãng mở cửa hàng ở các thành phố nhỏ – nơi chỉ phải chịu áp lực cạnh tranh nhỏ với các tiệm tạp hóa trong vùng. Đến khi tiềm lực đủ mạnh, Walmart mới tấn công vào các thị trường đông đúc khác và trở nên nổi bật nhờ chính sách giá thấp mà hiếm đối thủ nào có thể theo kịp.

Dell cũng là câu chuyện tiêu biểu khi biến giá thấp trở thành vũ khí giành thị trường máy vi tính từ tay Compaq. Cách tiếp cận thông minh của Dell là bỏ qua người bán lẻ trung gian mà cung cấp thẳng các sản phẩm của mình cho người tiêu dùng để cắt giảm chi phí và biến đây là thông điệp quảng cáo. Các cặp sản phẩm của Dell và Compaq được hãng trưng bày cạnh nhau với hai mức giá chênh lệch “trên trời” – 3.899 USD và 7.699 USD khiến người tiêu dùng khó quay lưng lại với sản phẩm của hãng. Cách phân phối ưu việt này của Dell đã khiến thị phần của hãng không ngừng tăng lên.

Bán với giá cao không phải là ý tưởng tồi

Trong khi nhiều doanh nghiệp chật vật cạnh tranh giá rẻ, một bộ phận lại lấy chính sách giá cao như một điểm khác biệt. Đây là chính sách đánh vào tâm lý “đắt xắt ra miếng” – hàng hóa chất lượng phải có giá cao hơn. Tuy nhiên, người sử dụng cần phải cảm thấy nhận ra điểm ưu việt trong chất lượng để sẵn sàng bỏ ra một số tiền không nhỏ cho sản phẩm. Chẳng hạn, chiếc áo khoác gió The North Face có thể đắt hơn áo thường, nhưng phải có thêm nhãn “không thấm nước” khiến bạn yên tâm bỏ nhiều tiền ra mua một sản phẩm tốt. Tương tự, chiếc đồng hồ Rolex rất đắt, nhưng phải trông chắc chắn, sang trọng.

Tuy nhiên, nhiều chiếc đồng hồ khác cũng có thiết kế đẹp và bền không kém Rolex. Điều này dẫn đến một nguyên tắc thứ hai trong chính sách khác biệt hóa nhờ giá cao – sản phẩm đắt phải mang đến danh tiếng. Việc đeo đồng hồ Rolex chứng tỏ cho những người xung quanh thấy bạn có một sự nghiệp đáng ngưỡng mộ. Lúc này, giá cao “cắt cổ” trở thành một yếu tố giúp khẳng định thêm danh tiếng của nhiều sản phẩm cao cấp khác trên thế giới như xe Mercedes, nước hoa Joy.