Tập đoàn Cox Enterprises đã hồi sinh như thế nào qua thời khủng hoảng

Bởi

August 30, 2016

967

Hầu hết các hoạt động của Cox Enterprises phản ánh tư duy này. Dưới sự lãnh đạo của Kennedy, tập đoàn có trụ sở tại thành phố Atlanta (Mỹ) đã phát triển ổn định trong suốt một thập kỷ qua: doanh thu tăng gần 50%, lợi nhuận đạt gần 1,4 tỷ USD, gấp đôi so với năm 2005.

Chỉ mới 1 thập kỷ trước, công ty gia đình Cox Enterprises đã gần như lâm vào cảnh lụi bại. Giờ đây, tập đoàn có trụ sở tại thành phố Atlanta là một trong những tập đoàn tư nhân lớn nhất nước Mỹ, tất cả đều nhờ công của 1 người con trong gia đình: Jim Kenedy.

Vài năm trước, Jim Kenedy muốn tôn vinh ông mình là James M. Cox, người sáng lập Cox Enterprises, tập đoàn viễn thông và truyền thông gia đình với doanh số hàng năm lên đến 17 tỷ USD. Kenedy đã cho người làm một bức tượng ông mình bằng đồng với kích cỡ như người thật đặt tại hành lang trụ sở chính công ty, nhưng bị gia đình phản đối dữ dội.

Vấn đề nằm ở chỗ “Nguyên tắc quản trị của gia đình Cox” là: công việc kinh doanh cần được thực hiện vời một thái độ khiêm tốn, bảo vệ quan điểm mềm mỏng và thừa nhận tồn tại giới hạn hiểu biết. “Không nên tự phụ”, dẫn lời Kenedy.

Bức tượng biểu thị cho tính tự kiêu kia đã vị phạm nguyên tắc, thế nên nó phải được dỡ bỏ.

Kennedy, hiện đang giữ chức Chủ tịch, luôn thể hiện tác phong chấp hành nghiêm túc các quy định của gia tộc để làm gương, từ việc nhỏ (ông chỉ sử dụng xe giá rẻ – chiếc Prius) đến việc lớn (hầu như không bao giờ trả lời báo chí, truyền thông, cuộc phỏng vấn duy nhất của ông trong cả một thập kỷ là với tạp chí Forbes).

Mảng viễn thông có những bước phát triển vững chắc tạo ra gần 2/3 doanh thu (10,4 tỷ USD) và lợi nhuận (980 triệu USD) của toàn bộ tập đoàn.

Tại Hoa Kỳ, Cox là nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp lớn thứ 3 và là một trong những tay chơi chính trong lĩnh vực dịch vụ Internet. Mảng kinh doanh xe hơi bao gồm các thương hiệu Autotrader.com, công ty đấu giá xe đã qua sử dụng Manheim và Kelley Blue Book có tốc độ tăng trưởng nhanh: doanh thu hơn 4,3 tỷ USD, tăng 35% trong vòng 3 năm. Và mảng truyền thông, một thời từng là mảng kinh doanh chủ chốt của tập đoàn (chủ yếu là phát hành báo, truyền hình, đài phát thanh và dịch vụ giao phiếu mua hàng qua hộp thư Valpak) đạt doanh số 1,8 tỷ USD.

Cùng với sự phát triển của tập đoàn, các thành viên trong gia tộc này càng giàu thêm. Kennedy hiện đang sở hữu 25% cổ phần, trị giá khoảng 9 tỷ USD, xếp thứ 50 trong bảng xếp hạng 400 người giàu nhất thế giới của Forbes.

Chị ông, Blair Parry – Okeden, 64 tuổi, cũng sở hữu 25% cổ phần của công ty và là người giàu nhất nước Úc (Bà Blair không tham gia điều hành Cox Enterprises và từ chối cung cấp thông tin cho bài báo này).

Dì của 2 người, bà Annne Cox Chambers, 95 tuổi, vẫn tham gia hội đồng quản trị, sở hữu phân nửa cổ phần của công ty, trị giá 18 tỷ USD, và hiện là người giàu thứ 25 ở Hoa Kỳ. Bà Anne là một trong số 29 người luôn có tên trong danh sách 400 người giàu nhất thế giới do Forbes bầu chọn kể từ năm 1982. Trong số 29 người này, chỉ có người xếp thứ 2 là Buffet, anh em nhà Koch (xếp thứ 5) và Phil Knight (xếp thứ 17) là những người sở hữu tài sản nhiều hơn bà.

Nhìn vào hiện tại, ít ai biết được chỉ mới 1 thập kỷ trước, Cox Enterprises đã gần như lâm vào cảnh lụi bại.

Khi Kennedy nắm quyền vào năm 1988, Cox vẫn chỉ là một công ty truyền thông sở hữu 17 tờ nhật báo, bao gồm báo Atlanta Journal – Constitution, 8 kênh truyền hình và 9 chương trình phát thanh, vốn là ngành kinh doanh truyền thống của gia đình từ ngày mới thành lập.

Sau đó, Cox Enterprises bị cuốn vào làn sóng đào thải bắt nguồn từ việc Internet lật đổ các công ty truyền thông kiểu cũ và san bằng khoảng cách giữa các công ty lớn và nhỏ trong ngành xuất bản. Vì những biến chuyển này, ta không còn thấy những ông chủ báo như Grahams (Washinton Post), Sulzbergers (New York Times) hay Pulitzers (St. Louis Post – Dispatch) trong danh sách 400 người giàu nhất thế giới của Forbes nữa.

Để cứu vãn gia nghiệp, Kennedy đã phải cúi mình. “Bạn phải khiêm nhường. Tôi không bao giờ nghĩ mình là người đặc biệt và suy nghĩ này giúp ích cho tôi khá nhiều.” dẫn lời Kennedy, trong một cuộc phỏng vấn tại văn phòng của ông ở Atlanta, căn phòng đơn giản chỉ được trang trí với tấm hình chú chó Labrdor màu vàng của ông treo trên tường, một bản sao khẩu súng săn bằng gỗ treo gần cửa ra vào. “Trách nhiệm của chúng tôi là giữ gìn công ty mà ông cha đã tạo dựng cho con cháu”.

Cho tới hôm nay, Kennedy vẫn không cảm thấy thoải mái với gia sản của mình, ông vẫn thích báo chí nêu tên ông như một nhà lãnh đạo hơn là một tỷ phú. Sau khi tốt nghiệp Đại học Denver, ông phải bắt đầu sự nghiệp bằng việc luân chuyển qua nhiều vị trí trong công ty gia đình (công việc ưa thích nhất của ông là làm cho nhà xuất bản báo Daily Sentinel tại Grand Junction, Colo.) để rồi trở thành phó tổng giám đốc vào năm 1986.

Sau đó vào năm 1988, Kennedy, khi đó 40 tuổi, tiếp nhận trách nhiệm bảo tồn gia nghiệp sau khi cha dượng của mình về hưu.

Ban đầu, chiếc vương miệng trở nên quá nặng với ông. Kennedy nhớ lại: “Việc đầu tiên của tôi là cố gắng không phá hoại hết mọi thứ, vì thế trong một thời gian dài, tôi cố duy trì nhịp độ hoạt động vốn có và rèn giũa các khả năng kinh doanh của mình”.

Một trong những quyết định đầu tiên mà Kennedy thực hiện là bán đơn vị kinh doanh truyền hình cáp để tận dụng lợi thế tài sản đang trong đà tăng giá trong những năm 1980, theo lời khuyên từ các chuyên gia. Ông đã tiếp thu lời khuyên này, và khi tài sản giảm giá lại thực hiện mua vào hàng loạt.

Một phi vụ trong số đó là khi đơn vị viễn thông của Cox Enterprises sát nhập với bộ phận kinh doanh dịch vụ cáp của Times Mirror Co., thương vụ này trị giá 2.3 tỷ USD. Sau vụ sát nhập này, một công ty mới ra đời là Cox Communications do Kennedy làm chủ tịch. (Phần còn lại của tập đoàn gia đình vẫn tồn tại với tên Cox Enterprises).

Công ty trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp lớn nhất Hoa Kỳ với 3,1 triệu thuê bao. Tận dụng được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và sức mạnh của nhà cung cấp lớn, doanh thu của Cox Communications tăng hơn một phần ba, đạt 1,7 tỷ đô từ năm 1995 đến 1998.

Trong khi đó tại Cox Enterprises, ý tưởng về một hình thức kinh doanh mới để tự bảo vệ trước làn sóng quảng cáo tràn lan trên Internet. Vào năm 1999, Cox cho ra đời trang web Autotrader.com, chào bán trực tuyến những chiếc xe cũ.

Đây là một quyết định thông minh. Thay vì quảng cáo trên các trang báo của chính mình, Cox sử dụng ưu thế đang lên của ngành công nghệ số. Autotrader đã là một thương hiệu có tiếng trên báo, nhưng điểm khác biệt giữa nó và các website khác là nó sử dụng dữ liệu từ các cuộc đấu giá xe của Mayheim.

Với việc điều hành 88 địa điểm đấu giá trên khắp Hoa Kỳ, Manheim có đủ cơ sở dữ liệu dồi dào cung cấp cho Autotrader.com. Manheim ghi lại số VIN, mẫu, năm sản xuất, quãng đường xe đã đi và màu sắc từng chiếc xe họ bán. Khi nhà phân phối đưa ra một danh sách mới, họ không cần phải nhập lại các thông số trên, Autotrader đã làm việc đó.

Đồng thời người mua có thể dựa vào tính chính xác của dữ liệu này để quyết định mua xe. Autotrader.com nhanh chóng thu hút hàng triệu lượt chào giá xe và trong năm đầu tiên đã thu được 5 triệu USD doanh thu. Một thập kỷ sau, doanh thu tăng lên 625 triệu USD.

Tình hình kinh doanh chuyển biến tốt trong những năm đầu thiên niên kỷ mới khiến Kennedy nghĩ tới những dự án mới. Sau khi thực hiện nhiều thương vụ, bao gồm việc mua lại công ty Adelphia đang vướng vào một số vụ rắc rối lúc đó, Kennedy và gia đình mua lại 38% cổ phần Cox Communications vào năm 2004 với giá 8,4 tỷ USD, sau đó biến nó thành một công ty tư nhân thuộc tập đoàn Cox Enterprises.

Đây là một quyết định khôn ngoan vì tiền được đầu tư vào mô hình kinh doanh mà họ hiểu rõ. Kennedy nói về quyết định này như sau: “Mỗi khi bạn mua lại một công ty, luôn phải điều nghiên rất kỹ”. Vào lúc đó, tổng tài sản của gia đình vẫn được tăng ổn định, tăng 25 tỷ USD so với năm 2006, năm mà mẹ Kennedy mất. Lúc đó, mảng kinh doanh cáp chiếm hơn phân nửa giá trị tập đoàn, báo chí chỉ chiếm 10%.

Ông nội của Kennedy đã chèo lái công ty qua cuộc đại khủng hoảng, Kennedy cũng làm tương tự. Cuộc Đại khủng hoảng kinh tế mới đây cùng với cách mạng công nghệ số mạnh mẽ đã làm cho mảng kinh doanh truyền thống của Cox Enterprises bước vào hoàn cảnh thập tử nhất sinh.

Để ứng phó, Kennedy bán các tờ báo nhỏ vào năm 2008, tập trung vào những thị trường mà công ty đang có nhiều đầu ra, sa thải nhân viên tại những đơn vị còn lại (khoảng 1/3 nhân viên bị sa thải trong khoảng thời gian từ 2005 đến 2010); hợp nhất báo chí với truyền hình và đài phát thanh vào một pháp nhân duy nhất, tinh giản đội ngũ kinh doanh. Rồi sóng gió cũng bắt đầu qua đi, doanh thu bắt đầu tăng trở lại vào năm 2011, đạt 14,7 tỷ USD.

Sau cuộc khủng hoảng, nhà Cox tìm ra một chỗ dựa vững chắc cho mảng kinh doanh truyền thông. Họ chú trọng xây dựng cơ sở tại những thành phố nhỏ (như Phoenix và Tulsa) và những khu vực đặc biệt (như vùng Great Plains, West Coast và New England).

Họ đầu tư một cách khôn ngoan vào việc cải thiện dịch vụ Internet tốc độ cao, khoảng 15 tỷ USD trong suốt một thập kỷ qua để cạnh tranh với các đối thủ mới nổi như Google Fiber, với tham vọng chiếm lĩnh thị trường Internet tốc độ cao. Mảng dịch vụ cáp có thể giúp Cox Enterprises xâm nhập vào thị trường mới: dịch vụ y tế tại nhà.

Nếu nhìn vào những con số liên quan đến thế hệ Baby Boomers (75 triệu người) và số lượng nhà ở Hoa Kỳ có truyền hình cáp (hơn 100 triệu), đây là một thị trường tiềm năng. Ngoài ra, Cox còn đầu tư vào Theranos, công ty chuyên phân tích kết quả xét nghiệm máu được điều hành bởi Elizabth Holmes, nữ doanh nhân tự thân trẻ tuổi nhất trong danh sách 400 người giàu nhất thế giới (với tài sản 4,5 tỷ USD, xếp thứ 121).

Người lãnh đạo có tầm nhìn đó đang cảm thấy mình già đi. Tương lai của Cox Enterprises có thể nằm trong tay cháu họ và con trai Kennedy là Alex và Jamie. Hai người tham gia hội đồng quản trị năm ngoài.

Jamie không muốn vướng nhiều đến việc điều hành thường nhật. Alex là phó tổng giám đốc và được cơ cấu kiêm nhiệm cả chức chủ tịch lẫn CEO. Khi nói về tầm nhìn, thật lạ lùng là cả 2 đều khẳng định lại tư tưởng của Kennedy. “Mục tiêu của chúng tôi là luôn phát triển và đa dạng hóa. Chúng tôi cần phải dấn thân”, James nói.

Tiếp lời, Alex nói “Chúng tôi không nhìn vào thành công trong quá khứ. Đó không phải là mục tiêu. Mục tiêu là làm cho công ty lớn mạnh hơn”.