Yếu tố thứ hai đó là mình có chọn được một mô hình kinh doanh tốt không, chứ không phải là thấy ai làm gì cũng làm theo, nay thấy mô hình Uber hay cũng bắt chiếc, mai lại chạy theo thương mại điện tử,… Làm vậy thì rất mau chết. Startup phải tìm được công thức phù hợp với mình. Sự phù hợp ở đây là phù hợp với thị trường bản địa, với đội ngũ mình đang có, chứ không phải là phù hợp với người khác.
Trần Anh Dũng, tổng giám đốc MOG Việt Nam chia sẻ: “Là chỉ huy, không phải việc gì mình sai cũng nên nhận lỗi trước mặt mọi người. Quan trọng là mình phải nhận ra vấn đề của bản thân và chỉnh sửa nó ngay tức khắc”
Tổng giám đốc MOG Việt Nam: “Là chỉ huy, dù sai tôi cũng không nhận lỗi”
Trong cộng đồng khởi nghiệp mobile tại Việt Nam, nói đến mạng lưới liên kết mobile là người ta nghĩ ngay đến mWork của Trần Anh Dũng. Tham gia ngành công nghệ từ những ngày đầu, anh Dũng từng trải qua nhiều vị trí tại các công ty công nghệ như FPT Software, Tinh vân, khởi nghiệp tại dự án vườn chim của FPT,..
Startup mới nhất của Dũng – mWork ra đời năm 2012 và sau đó phát triển thành MOG thì gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp hơn khi thu hút được hàng chục nghìn người sử dụng tham gia vào mạng lưới tiếp thị liên kết. Tính thới cuối năm 2014, trung bình mỗi tháng có khoảng 1 triệu yêu cầu tải ứng dụng mobile qua mạng lưới của MOG.
Để gặt hái được một số thành công bước đầu đó, Trần Anh Dũng đã trải qua tới 4 lần khởi nghiệp thất bại trước đó. Tô điểm cho khuôn mặt bằng bộ râu độc đáo, Trần Anh Dũng cho biết, anh nuôi râu để “khuôn mặt trông già hơn”, người ta thấy là phải… “nể”.
Từng khởi nghiệp thất bại tới 4 lần, kinh nghiệm anh rút ra được sau những thất bại đấy là gì?
Bài học rút ra đó là công thức thành công. Theo tôi để khởi nghiệp thành công sẽ cần 3 yếu tố chính.
Yếu tố thứ nhất đó là quy mô thị trường. Thị trường tôi đang tham gia vào có đủ lớn không. Nếu thị trường nhỏ quá thì có thành công cũng không ăn thua, sớm muộn gì cũng chết.
Yếu tố thứ hai đó là mình có chọn được một mô hình kinh doanh tốt không, chứ không phải là thấy ai làm gì cũng làm theo, nay thấy mô hình Uber hay cũng bắt chiếc, mai lại chạy theo thương mại điện tử,… Làm vậy thì rất mau chết. Startup phải tìm được công thức phù hợp với mình. Sự phù hợp ở đây là phù hợp với thị trường bản địa, với đội ngũ mình đang có, chứ không phải là phù hợp với người khác.
Yếu tố cuối cùng đó là đội ngũ. Đội ngũ của bạn có thể giỏi về chuyên môn, nhưng chỉ giỏi thế thôi chưa đủ, họ phải đáp ứng đúng yêu cầu đề ra. Chẳng hạn, khi khởi nghiệp với mWork, tôi rất cần một người giỏi về công nghệ. Nhưng giỏi thôi chưa đủ, họ phải đáp ứng yêu cầu, triển khai công việc thật nhanh mới được. Cũng có nhiều người rất giỏi nhưng triển khai phải mất 3 – 6 tháng mới ra một sản phẩm nào đó. Như vậy thì hoàn toàn không phù hợp với mWork, vì như vậy thì thị trường đã bị người khác lấy mất rồi.
Tập hợp những yếu tố trên chính là công thức để thành công của tôi.
Vậy còn nguồn lực thì sao? Không lẽ làm startup không cần tới yếu tố tài chính?
Tiền là một yếu tố rất quan trọng, nhưng không phải là then chốt. Một startup vẫn có thể thành công dù không có nhiều tiền. Cái quan trọng là ta có công thức thành công hay không. Nếu có công thức thì dù ít tiền vẫn có thể thành công được.
Tuy nhiên nói đi cũng phải nói lại. Tiền không phải yếu tố quyết định, nhưng lại giúp chúng ta thành công lớn hơn và nhanh hơn. Chẳng hạn, nếu có tiền, thay vì startup thành công 1, nó có thể thành công 10. Thay vì mất 10 năm, nó có thể chỉ mất 1 năm.
Với mWork, từng rất thành công khi tạo ra nền tảng lôi kéo người dùng di động tải ứng dụng qua đó. Tuy nhiên khi smartphone ra đời, mọi người đều tải qua ứng dụng qua các stored (chợ điện tử), mWork đã phải thay đổi như thế nào?
Khi sản phẩm của mình đã lên tới đỉnh thì chỉ có 2 cách: một là tìm kiếm đỉnh mới để chinh phục, hai là chấp nhận thất bại.
Chúng tôi chọn cách thứ nhất. Nó đánh dấu sự ra đời của MOG thay thế mWork trước kia. Chúng tôi cải tiến nền tảng, mở rộng ra những mạng lưới trình duyệt, launcher,… để phân phối lại cho người bán đến tay người dùng cuối. Nếu trước đây, mWork chỉ tạo ra mạng lưới phân phối game thì nay, chúng tôi mở rộng ra, tích hợp sâu hơn và không chỉ đóng vai trò phân phối nữa mà đã tự phát triển những sản phẩm riêng.
Có gì khác biệt khi anh mở rộng và sâu hơn như vậy?
Tôi nghĩ nó đòi hỏi tôi áp dụng những kinh nghiệm thiết lập ma trận lợi ích lên cao hơn. Khi đóng vai trò là nhà phân phối, bạn phải làm sao để lợi ích của từng bên trong hệ thống của mình cân bằng và đạt tới điểm đủ lớn để họ không thể rút ra khỏi mạng lưới của mình.
Nếu không đẩy mạng lưới đấy đến một điểm mà các bên tham gia thu được lợi ích từ chính sản phẩm đó thì mạng lưới dễ dàng suy yếu, có thể phá đi lúc nào cũng được. Ngược lại, nếu lợi ích đủ lớn, bản thân mình sẽ có khả năng thiết lập cuộc chơi. Mạng lưới của mWork khi xưa không bị đối thủ phá được vì cung cấp cho những người liên kết một lợi ích tích lũy theo thời gian và đủ lớn để họ không thể rút ra.
Những lĩnh vực mà anh mở rộng ra, như trình duyệt hay launcher, dường như rất khó khăn khi có quá nhiều đổi thủ mạnh trên quốc tế tham gia rồi?
Tôi gọi chung những mảng MOG đang làm là cung cấp dịch vụ tiện tích (utility) cho nền tảng di động. Theo tôi, đây là ngách khả dĩ nhất mà một công ty công nghệ trên di động của Việt Nam có thể tham gia. Vì đây là ngách mà các công ty Việt Nam có thể tận dụng tối đa những ưu thế tính địa phương.
Chẳng hạn, trình duyệt Chrome của Google sẽ chỉ hướng tới những bài toán chung nhất cho mọi thị trường, họ không bao giờ đi vào sâu giải quyết những bài toán của Việt Nam như giúp tiết kiệm chi phí 3G, mở facebook nhanh hay ngăn chặn việc bị trừ tiền ngầm,… Nếu các startup Việt Nam đi vào giải quyết những bài toán đó, họ có thể giành chiến thắng trước những ông lớn trên sân nhà.
Khi tham gia vào phát triển lĩnh vực này, tôi mới phát hiện ra sự thật đáng ngạc nhiên khi trình duyệt phổ biến nhất trên di động tại Việt Nam không phải là Chrome hay Firefox, mà đó lại là những trình duyệt của Trung Quốc. Vì sao ư? Vì bài toán của Trung Quốc khá giống Việt Nam, và tại Trung Quốc cũng có không ít hãng công nghệ lớn đi lên từ việc phát triển những dịch vụ tiện ích như vậy.
Bên cạnh các tiện ích như trình duyệt, launcher, chúng tôi cũng đang xây dựng những tiện ích để tối ưu hóa cho hệ thống thương mại điện tử tại Việt Nam. Nói chung, startup Việt Nam nếu mong sống sót, phải tìm ra được những ngách nhỏ của thị trường, đủ lớn nhưng chưa nhiều người làm.
Nếu làm những cái quá chung chung như mạng xã hội, chúng ta dễ rơi vào cuộc chiến mà “kẻ thắng sẽ có tất cả”, mà trong chiến trường đó, chúng ta không có cơ hội giành phần thắng trước những đối thủ nước ngoài.
Anh hay nói tới cuộc chiến, đối với anh khởi nghiệp cũng giống như một cuộc chiến?
Đúng vậy. Khi ngẫm lại tôi thấy phát triển của MOG cũng giống như một cuộc chiến tranh toàn dân. Mình vũ khí thô sơ thì chỉ đánh du kích, không đối đầu trực diện với đối thủ lớn, vũ khí mạnh. Tuy nhiên, vẫn phải có thế trận. Cái khó của cuộc chiến tranh nhân dân đó là làm sao phải thành được thế trận.
Toàn dân đâu cũng có điểm đánh, có mạng lưới đàng hoàng, hoạt động rất nhịp nhàng, kỷ luật, có tính tổ chức. Có tận dụng được sức mạnh toàn dân thì mới có thể đối chọi được với những ông lớn khác. Với một công ty làm tiếp thị liên kết như chúng tôi, việc xây dựng này càng quan trọng.
Nhưng để kết thúc cuộc chiến, kiểu gì cũng sẽ phải đưa về chiến tranh thông thường. Anh đã chuẩn bị cho một trận đánh lớn chưa?
Đúng là như vậy. Khi mình đủ lớn mạnh để đối đầu với đối thủ thì đấy là lúc chiến tranh nhân dân đổi về chiến tranh thông thường. Trong trận đánh lớn ấy, nếu thắng thì mình cũng thắng lớn, lấy được thị trường. Nhưng nếu sai thì mình chắc chắn sẽ chết.
Khi chuyển đổi sang kiểu chiến lược này cũng đòi hỏi người chỉ huy có kỹ năng khác, chiến lược khác. Hiện tại MOG vẫn đang trong giai đoạn “tích trữ lương thảo” để chuẩn bị cho trận đánh này.
Anh có đánh giá mình là một chỉ huy tài ba?
Startup muốn thành công cần có nhiều “chất”, và tôi chỉ là một “chất” trong số đó mà thôi. Muốn thành công, đòi hỏi tôi phải tìm kiếm được những người khác, với những cái “chất” khác mà mình không có, rồi sau đó kết hợp lại với nhau. Để đưa startup tới thành công, đòi hỏi rất nhiều yếu tố kết hợp với nhau, như tôi đã nói ở trên.
Anh có bao giờ mắc sai lầm?
Đấy là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, kể cả khi không đúng tôi cũng không nhận sai mà sẽ chỉnh ngay tức khắc. Tôi nghĩ đó là một trong những nguyên tắc quan trọng mà một lãnh đạo nên nhớ. Có thể không nhận sai, nhưng không bao giờ lập lại sai lầm đấy nữa.
Tính tới thời điểm hiện tại, đối với anh mWork và MOG có thể coi là thành công?
Thành công có thể nói về nhiều khía cạnh. Nếu về mục tiêu kinh doanh thì rõ ràng tôi chưa thành công. Vì sứ mệnh của chúng tôi là dùng mobile internet để giúp người Việt Nam và mọi người trong khu vực có cuộc sống dễ dàng hơn, thuận tiện hơn. Đây là mục tiêu xa mà chúng tôi đang hướng tới.
Tuy nhiên có thể nhìn vào những khía cạnh khác. Chẳng hạn như tồn tại được đã là thành công. Vì môi trường khởi nghiệp rất khắc nghiệt.
Thành công ở MOG cũng có thể hiểu là làm sao những người làm việc với mình họ học hỏi và nâng cấp kỹ năng của mình lên một cấp độ khác, khi bước ra khỏi đây họ có thể tự khẳng định được bản thân mình. Đối với tôi đó đã là thành công.
Còn khi làm việc ở đây, mọi người có đủ sức mang lại thành công về mặt mục tiêu kinh doanh hay không thì như tôi đã nói ở trên, điều này phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài chứ không chỉ riêng sự nỗ lực cá nhân. Bạn rất giỏi nhưng công ty vẫn có thể thất bại là do lãnh đạo, thất bại vì … hết tiền.
Nhưng nếu gạt mục tiêu ra để nhìn nhận mình có thành công hay không thì có thể thấy mình đã lớn mạnh lên rất nhiều. Như MOG giờ so với MWORK đang lớn hơn rất rất nhiều. Phải đến 10 lần.
Không phải đong đếm bằng tiền bạc, mà bằng sự chuyên nghiệp, tầm nhìn, kỹ năng,.. lớn hơn rất nhiều, và đấy chính là thành công.
