Dự án khó, tức những việc vượt khỏi năng lực hiện tại của bạn một bậc (thường gọi là stretch assignment), là nguồn học nhanh nhất cho người đi làm muốn tiến trong nghề. Chúng buộc bạn làm những thứ chưa từng làm, dưới áp lực thật, với hệ quả thật. Nhưng việc khó chỉ thành bài học khi bạn chọn đúng loại khó, có người hỗ trợ, và dừng lại rút kinh nghiệm sau khi xong; nếu không, nó chỉ là một giai đoạn mệt mỏi rồi qua.
Trong giới đào tạo doanh nghiệp, mô hình 70-20-10 thường được nhắc tới: khoảng 70% việc học của người làm quản lý đến từ trải nghiệm công việc, 20% từ người khác, 10% từ khoá học. Mô hình này bắt nguồn từ các nghiên cứu phỏng vấn nhà quản lý tại Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (Center for Creative Leadership) ở Mỹ từ thập niên 1980; các tỷ lệ là con số ước lượng để minh hoạ chứ không phải kết quả đo chính xác, và đã bị phê bình là đơn giản hoá. Dù vậy, ý chính được nhiều người đi làm xác nhận qua kinh nghiệm: việc thật dạy nhiều hơn lớp học. Bài này bàn cách chọn, xin, làm và học từ việc khó.
Loại việc khó nào dạy được gì
Không phải việc khó nào cũng dạy cùng một thứ. Các nghiên cứu về trải nghiệm phát triển của nhà quản lý thường nhóm chúng thành một số loại. Bảng dưới là cách nhóm đơn giản để bạn chọn loại hợp với kỹ năng đang thiếu:
| Loại việc khó | Ví dụ | Thường dạy được |
|---|---|---|
| Bắt đầu từ con số không | Mở chi nhánh, ra mắt sản phẩm mới, lập phòng mới | Chịu mơ hồ, tự xây quy trình, tuyển người |
| Xoay chuyển tình thế | Tiếp quản một nhóm đang yếu, cứu một dự án trễ | Ra quyết định khó, xử lý con người, ưu tiên |
| Mở rộng phạm vi | Quản lý gấp đôi số người, thêm một khu vực, thêm một mảng | Uỷ quyền, làm việc qua người khác |
| Liên phòng ban | Dẫn dự án có nhiều bộ phận, không có quyền trực tiếp với ai | Ảnh hưởng không cần quyền, đàm phán nội bộ |
| Ra ngoài vùng quen | Làm với đối tác nước ngoài, sang mảng mới, làm ở địa phương khác | Thích nghi, học nhanh, hiểu bối cảnh khác |
Chọn loại việc khó gắn với khoảng cách lớn nhất trong kế hoạch học của bạn. Nếu bạn muốn lên quản lý mà chưa từng quản lý người khác, một dự án liên phòng ban dạy ảnh hưởng không cần quyền; nhưng để học uỷ quyền và chịu trách nhiệm cho kết quả của người khác, cần việc thuộc loại mở rộng phạm vi.
Khó vừa đủ: đâu là ranh giới giữa học và chìm
Việc khó tốt nhất là việc mà bạn có khoảng năm đến bảy phần mười năng lực cần thiết, phần còn lại học được trong lúc làm. Quá dễ thì không học gì mới. Quá khó, khi bạn thiếu gần hết nền tảng, không có ai hỗ trợ và hệ quả thất bại rất lớn, thì thay vì học, bạn chìm: làm việc kiệt sức, sai lầm chồng chất, và có thể để lại một vết trên hồ sơ trong mắt người quyết định.
Một vài dấu hiệu cho thấy việc khó đang ở mức vừa đủ: bạn hiểu mục tiêu và tiêu chí thành công; có ít nhất một người để hỏi khi bế tắc; hệ quả nếu thất bại là đáng kể nhưng không phá huỷ sự nghiệp hay công ty; thời gian đủ để thử, sai và sửa ít nhất một lần.
Ngược lại, một số dấu hiệu cảnh báo việc đang quá sức: không ai nói rõ thế nào là thành công; người giao việc không có thời gian hỗ trợ; nguồn lực thiếu nghiêm trọng mà không được bổ sung; và câu chuyện “người trước làm vị trí này đều thất bại” lặp lại. Không phải lúc nào cũng nên từ chối việc như vậy, nhưng nên đàm phán thêm điều kiện trước khi nhận.
Xin một dự án khó: cách đề xuất với quản lý
Việc khó hiếm khi tự đến với người im lặng. Quản lý thường giao việc mới cho người họ nghĩ tới đầu tiên; muốn được nghĩ tới, bạn phải lên tiếng. Một cách xin hợp lý:
- Xác định kỹ năng bạn muốn học và loại việc khó dạy được kỹ năng đó, dựa vào kế hoạch phát triển của mình.
- Quan sát xem công ty, bộ phận sắp có việc gì thuộc loại đó: dự án mới, chi nhánh mới, vị trí tạm trống, vấn đề kéo dài chưa ai xử lý.
- Hẹn quản lý một buổi riêng, nói rõ mục tiêu phát triển của mình và hỏi có cơ hội nào phù hợp không. Đề xuất cụ thể nếu bạn đã thấy cơ hội.
- Nói trước cách bạn sẽ đảm bảo việc hiện tại không bị ảnh hưởng: bàn giao phần nào, ai hỗ trợ, cắt bớt việc gì.
- Xin những điều kiện cần cho thành công: thời gian, người để hỏi, quyền quyết định trong phạm vi nhất định, mốc kiểm tra định kỳ.
- Thống nhất cách đánh giá kết quả, để cả hai bên biết thế nào là làm tốt, và để kết quả được tính vào kỳ đánh giá của bạn.
Nếu quản lý từ chối, hỏi lý do và điều gì cần có để lần sau được nhận. Đôi khi câu trả lời là bạn cần chứng minh thêm ở việc hiện tại; đôi khi là bộ phận chưa có cơ hội phù hợp, và bạn có thể tìm ở nơi khác trong công ty.
Trong lúc làm: những thói quen giúp học nhiều hơn
Ghi chép quyết định. Mỗi quyết định quan trọng, ghi lại trong vài dòng: lựa chọn đã cân nhắc, lý do chọn, điều bạn kỳ vọng xảy ra. Vài tháng sau so với kết quả thật. Đây là cách học hiệu quả nhất từ chính phán đoán của mình, vì trí nhớ sau sự việc thường tự sửa lại những gì ta từng nghĩ.
Hỏi sớm, hỏi đúng người. Người làm việc khó hay ngại hỏi vì sợ lộ là mình chưa biết. Nhưng chậm hỏi tốn kém hơn nhiều. Xác định từ đầu hai ba người có kinh nghiệm để hỏi, và hỏi ngay khi bị kẹt quá một ngày.
Xin nhận xét giữa chừng. Đừng chờ dự án xong mới biết mình làm tốt hay không. Hỏi quản lý và những người làm cùng sau mỗi mốc quan trọng: điều gì đang tốt, điều gì nên đổi.
Giữ sức. Dự án khó thường kéo dài nhiều tháng. Làm quá sức liên tục khiến chất lượng quyết định giảm và việc học dừng lại. Giữ giờ ngủ và một khoảng nghỉ cố định mỗi tuần không phải là xa xỉ.
Sau dự án: buổi rút kinh nghiệm một giờ
Quân đội Mỹ phát triển một quy trình rút kinh nghiệm gọi là After Action Review, sau đó được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phiên bản đơn giản cho cá nhân hoặc nhóm nhỏ gồm bốn câu hỏi, làm trong khoảng một giờ ngay sau khi dự án xong, khi trí nhớ còn mới:
- Dự định điều gì xảy ra? Mục tiêu, kế hoạch, kỳ vọng ban đầu, đọc lại từ ghi chép, không dựa vào trí nhớ.
- Thực tế điều gì đã xảy ra? Kết quả, các sự kiện chính, các mốc trễ hay sớm. Chỉ nêu sự việc, chưa đánh giá.
- Vì sao có khác biệt? Nguyên nhân của mỗi chỗ lệch giữa dự định và thực tế. Tìm nguyên nhân trong hệ thống và quyết định, không tìm người để đổ lỗi.
- Lần sau làm gì khác? Hai ba điều cụ thể bạn sẽ giữ, hai ba điều sẽ đổi. Viết thành câu hành động.
Kết quả của buổi rút kinh nghiệm nên được lưu vào nhật ký thành tích và kho ví dụ. Những bài học viết thành câu cụ thể sẽ thành chất liệu cho lần ứng tuyển sau, cho câu chuyện kể với người tuyển dụng, và quan trọng nhất, cho dự án khó tiếp theo của chính bạn.
Một ví dụ: kế toán viên nhận dẫn dự án đổi phần mềm
Ví dụ giả định để thấy một việc khó vừa đủ trông thế nào. Chị H., kế toán tổng hợp sáu năm ở một công ty thương mại khoảng 150 người, muốn lên kế toán trưởng trong vài năm tới. Khoảng cách lớn nhất chị tự nhận ra là chưa từng dẫn dắt người khác và chưa từng làm việc trực tiếp với ban giám đốc về một quyết định lớn.
Công ty quyết định thay phần mềm kế toán cũ. Chị xin dẫn nhóm triển khai phía kế toán, gồm hai đồng nghiệp và làm việc với nhà cung cấp phần mềm, bộ phận công nghệ và các trưởng chi nhánh. Chị có khoảng hai phần ba năng lực cần thiết: hiểu sâu nghiệp vụ, biết rõ dữ liệu cũ. Phần còn thiếu là điều phối người khác, đàm phán phạm vi với nhà cung cấp, và trình bày tiến độ cho giám đốc tài chính. Kế toán trưởng đồng ý làm người để hỏi, và hai bên thống nhất rằng việc chốt sổ hằng tháng được chia lại cho đồng nghiệp trong sáu tháng triển khai.
Dự án trễ một tháng so với kế hoạch vì dữ liệu tồn kho cũ sai nhiều hơn dự kiến. Trong buổi rút kinh nghiệm, chị ghi lại ba bài học: kiểm dữ liệu cũ trước khi cam kết tiến độ, thống nhất bằng văn bản phạm vi tuỳ biến với nhà cung cấp ngay từ đầu, và báo tin trễ sớm thay vì cố bù. Một năm sau, chính ba bài học này là câu chuyện chị kể khi được xét lên phó phòng.
Khi dự án khó thất bại
Không phải dự án khó nào cũng thành công, và đó là một phần của việc học. Điều quyết định là cách bạn xử lý sau thất bại. Người thất bại mà nhận trách nhiệm rõ ràng, phân tích được nguyên nhân, và đề xuất cách làm khác thường vẫn được tin giao việc tiếp. Người đổ lỗi cho hoàn cảnh hay người khác thường không được giao việc khó nữa.
Khi báo cáo một dự án không đạt, hãy nói thẳng kết quả, những gì đã làm được dù không đạt mục tiêu chung, nguyên nhân chính, và bài học. Tránh kể dài về những yếu tố ngoài tầm kiểm soát, dù chúng có thật. Người nghe thường đã biết những yếu tố đó; họ muốn biết bạn học được gì.
Về lâu dài, một vài dự án khó không thành công trong hồ sơ không làm bạn kém đi trong mắt người tuyển dụng có kinh nghiệm, nếu bạn kể được rõ ràng mình đã học gì. Điều đáng lo hơn là một hồ sơ toàn việc an toàn, không có lần nào thử sức, vì nó cho thấy bạn chưa từng bị thử thách thật.
Câu hỏi thường gặp
Nhận dự án khó có làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá cuối năm không?
Có thể, nếu chỉ tiêu cũ giữ nguyên trong khi bạn dồn sức cho dự án mới. Vì vậy, khi nhận, thống nhất với quản lý cách đánh giá: phần nào của mục tiêu cũ được điều chỉnh, dự án được tính như thế nào. Ghi lại thoả thuận bằng email cho chắc.
Mô hình 70-20-10 có được chứng minh không?
Các tỷ lệ 70-20-10 xuất phát từ khảo sát nhà quản lý về trải nghiệm phát triển của họ, không phải từ đo lường chính xác, và nhiều nhà nghiên cứu cho rằng chúng bị dùng quá cứng nhắc. Ý chính rằng trải nghiệm công việc là nguồn học lớn thì được nhiều nghiên cứu và người làm nghề ủng hộ.
Đang làm việc hiện tại đã quá tải thì có nên xin thêm dự án khó không?
Nên giải quyết quá tải trước. Đề xuất với quản lý chuyển bớt việc hiện tại cho người khác hoặc cắt việc ít giá trị để có chỗ cho dự án mới. Nhận thêm việc khó trên nền quá tải thường dẫn đến làm dở cả hai và kiệt sức.
Dự án khó ở ngoài công ty có tính không?
Có thể tính nếu nó dạy đúng kỹ năng bạn cần, ví dụ làm ban điều hành một hội nghề, điều phối một dự án cộng đồng lớn. Những trải nghiệm này cũng đưa vào hồ sơ được. Nhưng với bước tiến trong công ty, dự án trong công ty có sức nặng hơn vì người quyết định nhìn thấy trực tiếp.
Làm sao kể về dự án khó trong hồ sơ cho thuyết phục?
Nêu bối cảnh khó ở điểm nào, việc bạn làm, kết quả, và điều bạn học được. Phần bài học cho thấy bạn biết tự nhìn lại. Tránh phóng đại độ khó hay vai trò của mình; người đọc trong ngành nhận ra rất nhanh.