Người mới dẫn dắt nhóm không cần thuộc lòng lý thuyết lãnh đạo; cần giữ vững một số nguyên tắc nền mà nhóm nhìn thấy được mỗi tuần: kết quả của cả nhóm là việc của mình, kỳ vọng được nói rõ, đối xử công bằng có lý do, lời hứa được giữ, phần lỗi được nhận, và người trong nhóm được bảo vệ trước áp lực vô lý từ bên ngoài. Những nguyên tắc này không phụ thuộc tính cách hướng nội hay hướng ngoại, cũng không cần chức danh to.
Bài này dành cho người vừa nhận một nhóm ba đến mười người, thường là nhân viên giỏi được đề bạt. Mỗi nguyên tắc đi kèm cách làm cụ thể trong tuần, dấu hiệu cho thấy mình đang lệch, và vì sao người mới lên hay vi phạm nó dù có ý tốt. Phong thái, cách nói trước đám đông không nằm trong bài; ở đây chỉ bàn những việc quyết định nhóm có tin mình hay không.
Bảy nguyên tắc, mỗi nguyên tắc một câu để tự nhắc
Thước đo của mình đã đổi. Trước đây bạn được đánh giá bằng việc mình làm ra. Từ nay bạn được đánh giá bằng việc cả nhóm làm ra, kể cả phần bạn không chạm tay vào. Một tuần bạn tự làm xong ba việc khó trong khi nhóm đứng chờ là một tuần làm quản lý không tốt.
Kỳ vọng phải nói thành lời. Điều hiển nhiên với bạn chưa chắc hiển nhiên với người khác. "Xong" nghĩa là gì, ai quyết điều gì, khi nào cần báo, mức chất lượng nào chấp nhận được: viết ra hoặc nói ra một lần cho cả nhóm nghe.
Công bằng phải nhìn thấy được. Nhóm không đọc được suy nghĩ của bạn, chỉ thấy ai được giao việc hay, ai được khen, ai được về sớm. Mỗi quyết định phân việc nên có lý do bạn sẵn sàng nói ra trước mặt cả nhóm.
Lời hứa nhỏ quan trọng hơn lời hứa lớn. Hẹn trả lời trước thứ Năm thì trả lời trước thứ Năm, dù câu trả lời là "chưa có". Uy tín của trưởng nhóm mới được xây bằng hàng chục lời hứa nhỏ được giữ, không phải bằng một bài phát biểu.
Nhận phần lỗi của mình trước. Khi việc hỏng, câu đầu tiên nên là phần mình đã làm thiếu: giao chưa rõ, theo dõi chưa sát, chưa cảnh báo sớm. Sau đó mới đến phần của người khác, và phần đó nói riêng.
Che chắn nhóm khỏi áp lực vô lý. Không phải mọi yêu cầu từ phía trên đều phải đổ thẳng xuống. Lọc, sắp thứ tự, thương lượng hạn trước khi chuyển việc cho nhóm là phần việc mới của bạn.
Con người không phải công cụ để xong việc. Biết mỗi người đang muốn đi đâu trong nghề, đang vướng gì ngoài giờ làm ở mức họ muốn chia sẻ. Người được quan tâm thật thường làm việc bền hơn người chỉ được giao chỉ tiêu.
Vì sao các nguyên tắc này đến từ quan sát chứ không từ khẩu hiệu
Có một nghiên cứu nội bộ hay được nhắc đến khi bàn về quản lý cấp đầu: Project Oxygen của Google, bắt đầu khoảng năm 2008. Nhóm phân tích nhân sự ở đó ban đầu muốn chứng minh rằng quản lý không quan trọng với kỹ sư. Kết quả ngược lại: nhóm có quản lý được đánh giá tốt có kết quả và mức gắn bó khác rõ so với nhóm có quản lý kém. Danh sách hành vi họ rút ra rất đời thường: kèm cặp tốt, trao quyền chứ không soi từng bước, quan tâm đến thành công và đời sống của người trong nhóm, giao tiếp tốt, giúp người trong nhóm phát triển nghề, có định hướng rõ. Chuyên môn kỹ thuật có trong danh sách nhưng không nằm ở đầu.
Điều đáng chú ý cho người mới lên là chữ "đời thường". Không có hành vi nào trong đó đòi hỏi tài năng bẩm sinh. Tất cả là thói quen lặp lại hằng tuần. Đó cũng là lý do bảy nguyên tắc ở trên được viết thành câu hành động chứ không phải phẩm chất: "giữ lời hứa nhỏ" làm được từ thứ Hai, còn "có tầm nhìn" thì không ai biết bắt đầu từ đâu.
Một nguồn khác hay được dùng là nghiên cứu của Linda Hill tại Đại học Harvard, đúc kết trong cuốn Becoming a Manager. Bà theo dõi những người vừa lên quản lý trong năm đầu và thấy họ thường hiểu sai vai trò: tưởng chức danh mang lại quyền, tưởng mình sẽ được kiểm soát nhiều hơn. Thực tế họ thấy mình phụ thuộc vào nhiều người hơn bao giờ hết, và uy tín phải tự xây qua cách đối xử, không đi kèm quyết định bổ nhiệm.
Mỗi nguyên tắc trong một tuần làm việc thật
Nguyên tắc chỉ có giá trị khi chuyển thành việc nhỏ có thể làm trong lịch tuần. Bảng dưới gợi ý cách làm và dấu hiệu cho thấy mình đang lệch:
| Nguyên tắc | Việc cụ thể trong tuần | Dấu hiệu đang lệch |
|---|---|---|
| Thước đo đã đổi | Cuối tuần tự hỏi: nhóm xong được gì nhờ mình gỡ vướng, không chỉ mình làm được gì | Bạn bận nhất nhóm mà việc của nhóm vẫn chậm |
| Kỳ vọng nói thành lời | Mỗi việc giao kèm một câu "xong là khi…" và hạn rõ ngày giờ | Hay phải nói "ý anh/chị không phải vậy" khi nhận bài |
| Công bằng nhìn thấy được | Ghi lại ai nhận việc gì trong tháng để tự kiểm phân bổ | Một hai người luôn nhận việc hay, người khác luôn nhận việc vặt |
| Giữ lời hứa nhỏ | Ghi mọi lời hẹn vào cùng một chỗ, rà lại mỗi chiều | Người trong nhóm phải nhắc lại câu hỏi lần thứ hai |
| Nhận phần lỗi trước | Trong buổi rút kinh nghiệm, nói phần mình trước tiên | Nhóm im lặng, không ai tự báo sự cố sớm |
| Che chắn áp lực vô lý | Hỏi lại người giao: việc này đổi chỗ với việc nào đang làm | Nhóm biết tin gấp cùng lúc với bạn, không qua sàng lọc |
| Con người, không phải công cụ | Mỗi tháng ít nhất một cuộc nói chuyện riêng về hướng đi của từng người | Bạn không biết ai trong nhóm đang tính nghỉ |
Không cần làm hết bảy dòng cùng lúc. Chọn hai dòng mà bạn thấy mình yếu nhất, giữ đều trong một tháng, rồi mới thêm dòng khác. Thói quen mới chồng lên nhau quá nhanh thường rơi rụng sau vài tuần.
Công bằng không có nghĩa là chia đều
Người mới làm trưởng nhóm hay nhầm công bằng với chia đều. Chia đều việc khó cho người mới vào và người làm lâu năm là bất công với cả hai: người mới chịu áp lực quá sức, người lâu năm thấy mình không được tin. Công bằng là cùng một tiêu chí áp cho mọi người, còn kết quả áp tiêu chí có thể khác nhau.
Ví dụ giả định: nhóm năm người, có một dự án khách hàng lớn cần người dẫn. Tiêu chí của bạn là người đã từng xử lý khách khó và có thời gian trống trong quý. Hai người đạt cả hai tiêu chí. Chọn một trong hai rồi nói rõ với người còn lại vì sao lần này là đồng nghiệp kia và lần tới cơ hội tương tự sẽ xét thế nào. Cuộc nói chuyện ba phút đó ngăn được nhiều tháng ấm ức.
Điều nhóm theo dõi kỹ nhất thường không phải là việc lớn mà là chuyện nhỏ lặp lại: ai được duyệt nghỉ phép dễ hơn, ai được khen trong buổi họp chung, ai bị hỏi dồn khi trễ hạn. Nếu bạn từng thân với một vài người trong nhóm từ trước, chuyện nhỏ này càng dễ bị đọc thành thiên vị. Cách an toàn là để quy tắc nói thay mình: cùng một mẫu xin nghỉ, cùng một nhịp hỏi tiến độ, cùng một cách ghi nhận.
Những lỗi hay gặp dù có ý tốt
Phần lớn trưởng nhóm mới không vi phạm nguyên tắc vì thiếu tử tế. Họ vi phạm vì mang thói quen của người làm chuyên môn giỏi vào vai trò mới:
- Ôm việc khó vì làm nhanh hơn. Đúng là bạn làm nhanh hơn, nhưng người trong nhóm không bao giờ học được, và bạn thành nút thắt của cả nhóm.
- Muốn được quý nên né nói điều khó. Không nói sớm rằng một sản phẩm chưa đạt thì đến lúc đánh giá cuối kỳ, người đó bị bất ngờ và mất lòng tin vào bạn.
- Đổi quá nhiều thứ trong tháng đầu. Muốn chứng tỏ mình nên đổi quy trình, đổi công cụ, đổi giờ họp cùng lúc. Nhóm chưa kịp tin đã phải thích nghi liên tục.
- Hứa thay cấp trên. Hứa tăng lương, hứa lên cấp cho ai đó khi quyết định không nằm trong tay mình. Lời hứa không giữ được làm mất uy tín nhanh hơn mọi lỗi khác.
- Bảo vệ nhóm bằng cách giấu thông tin. Che chắn là sàng lọc yêu cầu, không phải giấu tin xấu. Nhóm biết chuyện từ nguồn khác sẽ nghi ngờ mọi điều bạn nói sau đó.
- Chỉ nói chuyện với nhóm khi có việc. Nếu mọi cuộc nói chuyện riêng đều là giao việc hay nhắc lỗi, người trong nhóm sẽ căng thẳng mỗi lần bạn gọi tên.
Điểm chung của sáu lỗi là chúng đều trông giống việc tốt nhìn từ bên trong. Cách phát hiện là hỏi một người tin cậy trong nhóm, hoặc một trưởng nhóm khác đã làm lâu hơn, sau tháng đầu: "Có điều gì mình đang làm mà nhóm thấy khó chịu nhưng chưa ai nói?"
Giữ nguyên tắc khi bị ép tiến độ
Nguyên tắc dễ giữ khi mọi thứ êm. Bài kiểm tra thật đến vào tuần dự án trễ, sếp gọi hỏi liên tục và bạn muốn tự làm cho xong. Lúc đó có ba nguyên tắc thường bị bỏ đầu tiên: nói rõ kỳ vọng (vì không có thời gian), công bằng (vì giao cho người làm nhanh nhất) và che chắn (vì chính mình cũng đang bị ép).
Một cách giữ được là quyết định trước khi khủng hoảng đến: tuần căng thì việc gì vẫn giữ, việc gì tạm buông. Ví dụ bạn có thể tạm dừng cuộc nói chuyện định kỳ về phát triển nghề nhưng không được bỏ việc nói rõ "xong là khi nào" cho từng phần việc gấp. Bạn có thể giao việc gấp cho người làm nhanh nhất nhưng sau tuần đó phải bù cơ hội cho người khác và nói rõ lý do.
Cũng nên nói thẳng với nhóm rằng tuần này khác thường: hạn bị kéo gần, có thể phải làm thêm, sau đó sẽ được bù ra sao trong phạm vi bạn quyết được. Người đi làm chịu được áp lực ngắn khi biết nó có điểm kết thúc. Thứ làm họ kiệt sức là áp lực không ai gọi tên và không biết bao giờ dừng.
Câu hỏi thường gặp
Người hướng nội có làm trưởng nhóm tốt được không?
Được. Các nguyên tắc nền ở đây gần như không cần nói nhiều trước đám đông: giữ lời hứa, nói rõ kỳ vọng, nói chuyện riêng với từng người đều là việc người hướng nội thường làm tốt. Phần cần luyện thêm là chủ động lên tiếng với cấp trên để bảo vệ nhóm.
Có nên nói với nhóm rằng mình còn mới và chưa biết hết?
Nên, ở mức vừa phải. Thừa nhận mình đang học vai trò mới giúp nhóm bớt dè chừng, miễn là đi kèm việc cụ thể: mình sẽ làm gì trong tháng đầu, cần nhóm góp ý ở đâu. Nói "mình chưa biết gì" rồi không có kế hoạch thì làm nhóm lo.
Nếu cấp trên của mình không giữ các nguyên tắc này thì sao?
Bạn vẫn giữ được trong phạm vi nhóm mình. Nhóm chủ yếu cảm nhận cách người quản lý trực tiếp đối xử với họ. Chuyện cấp trên làm khác là vấn đề cần trao đổi riêng với cấp trên, không phải lý do để hạ chuẩn của chính mình.
Bao lâu thì nhóm bắt đầu tin trưởng nhóm mới?
Không có con số chung. Thường sau vài lần nhóm thấy bạn xử lý một tình huống khó, như việc trễ hạn, mâu thuẫn hay yêu cầu vô lý từ phía trên, theo cách nhất quán với điều bạn đã nói. Lòng tin đến từ hành vi lặp lại, không từ thời gian ngồi ghế.
Thân với một số người trong nhóm từ trước thì có phải giữ khoảng cách không?
Không cần cắt quan hệ, nhưng cần tách rõ chuyện bạn bè với chuyện công việc. Mọi quyết định về phân việc, đánh giá, nghỉ phép đi qua cùng một quy tắc cho cả nhóm. Nói thẳng điều này với người bạn thân sớm thường dễ hơn để họ tự đoán.
Nguyên tắc nào nên ưu tiên nhất nếu chỉ chọn được một?
Nói rõ kỳ vọng. Rất nhiều chuyện bị coi là nhân viên kém, thiếu trách nhiệm hay mâu thuẫn trong nhóm hoá ra bắt nguồn từ việc mỗi người hiểu một kiểu về điều cần làm. Đây cũng là nguyên tắc dễ kiểm tra nhất: hỏi lại người nhận việc xem họ hiểu thế nào.