Trưởng nhóm nên nhảy vào giúp khi cái giá của sai lầm vượt quá giá trị bài học, khi người làm chưa có nền để tự gỡ, hoặc khi thời gian còn lại không đủ cho một lần thử sai; nên đứng ngoài khi rủi ro chịu được, người làm đã có nền tảng và việc tự gỡ giúp họ lớn lên. Giữa hai đầu đó là nhiều mức hỗ trợ: hỏi gợi mở, chỉ chỗ tìm, làm cùng một đoạn, rồi mới đến làm thay.
Người mới lên quản lý thường nghiêng về một trong hai cực. Hoặc nhảy vào quá sớm vì thấy chậm và vì quen tự làm. Hoặc đứng ngoài quá lâu vì sợ bị coi là soi việc. Bài này đưa ra bốn câu hỏi để quyết định trong vài phút, bảng các mức hỗ trợ, và cách nói khi nhảy vào sao cho người kia không thấy mình bị tước việc.
Bốn câu hỏi trước khi quyết định nhảy vào
Nếu sai thì mất gì, và mất của ai? Một bản nháp nội bộ viết chưa tốt mất vài giờ sửa. Một con số sai trong báo giá gửi khách, một thao tác trên dữ liệu thật, một lời hứa sai với đối tác thì mất tiền, mất khách hoặc mất uy tín của cả nhóm. Rủi ro càng ra ngoài phạm vi nhóm, càng nên can thiệp sớm.
Người này đã từng làm việc tương tự chưa? Người đã làm qua ba lần và đang vướng một chi tiết thường chỉ cần một câu hỏi gợi ý. Người làm lần đầu và không biết bắt đầu từ đâu thì đứng ngoài không phải là trao quyền mà là bỏ mặc.
Còn bao nhiêu thời gian? Thử sai cần thời gian. Nếu hạn còn hai tuần, để người làm tự tìm hướng trong hai ngày là khoản đầu tư hợp lý. Nếu hạn là chiều nay, bài học nên để dành cho lần sau, kèm một buổi nhìn lại.
Họ có đang xin giúp không, và xin kiểu gì? "Em bí rồi, anh/chị làm giúp" khác với "Em đang phân vân giữa hai cách". Câu thứ hai là lời mời bàn bạc, không phải lời nhờ làm thay. Nghe kỹ cách xin giúp sẽ biết mức hỗ trợ họ thật sự cần.
Các mức hỗ trợ từ nhẹ đến nặng
Giữa "đứng ngoài" và "làm thay" có ít nhất năm bậc. Người mới làm quản lý hay nhảy thẳng từ bậc đầu lên bậc cuối mà bỏ qua các bậc giữa:
| Mức | Làm gì | Hợp khi nào |
|---|---|---|
| 1. Hỏi để họ tự nghĩ | "Em đã thử những gì? Nếu phải chọn ngay thì chọn cách nào, vì sao?" | Người có nền, đang phân vân, rủi ro thấp |
| 2. Chỉ chỗ tìm | Gợi ý tài liệu cũ, người từng làm, dự án tương tự | Người có năng lực nhưng thiếu thông tin |
| 3. Đưa khung, để họ điền | Cho dàn ý, danh sách kiểm tra, các bước chính | Người làm lần đầu, thời gian còn đủ |
| 4. Làm cùng một đoạn | Ngồi cùng làm phần khó nhất, họ cầm chuột, bạn nói | Việc khó, rủi ro vừa, cần học nhanh |
| 5. Làm thay, rồi giải thích | Bạn xử lý, sau đó dành thời gian đi lại từng bước | Rủi ro cao, hết thời gian, sự cố với khách |
Bảng này gần với ý tưởng của mô hình lãnh đạo tình huống do Paul Hersey và Ken Blanchard phát triển: mức chỉ dẫn và mức hỗ trợ tinh thần nên thay đổi theo năng lực và độ tự tin của người làm với từng việc cụ thể, chứ không cố định theo con người. Một người có thể cần mức 1 với việc viết báo cáo và mức 4 với việc đàm phán với khách lần đầu.
Điểm hay bị quên: mức hỗ trợ phải giảm dần theo thời gian. Nếu sau nửa năm bạn vẫn ở mức 4 với cùng một người cho cùng một loại việc, có thể vấn đề không nằm ở họ mà ở việc bạn chưa bao giờ lùi ra.
Ba tình huống trong một tuần và cách chọn mức hỗ trợ
Ví dụ giả định trong một nhóm sáu người ở bộ phận kế hoạch kinh doanh. Cùng một trưởng nhóm, ba lựa chọn khác nhau trong cùng một tuần:
| Tình huống | Phân tích nhanh | Lựa chọn |
|---|---|---|
| Nhân viên một năm kinh nghiệm viết bản đề xuất nội bộ, cấu trúc lộn xộn, hạn còn năm ngày | Rủi ro thấp, còn thời gian, người làm đã viết đề xuất vài lần | Mức 1: hỏi người đọc chính là ai, họ cần quyết gì, để người làm tự sắp lại |
| Nhân viên mới ba tháng lần đầu lập bảng dự báo doanh số cho cuộc họp quý | Rủi ro vừa, người làm chưa từng làm, còn hai tuần | Mức 3: đưa bảng mẫu quý trước và danh sách kiểm tra, hẹn xem lại sau ba ngày |
| Chuyên viên lâu năm gửi nhầm số liệu chưa duyệt cho đối tác, đối tác đã hỏi lại | Rủi ro ra ngoài, cần xử lý trong ngày | Mức 5 một phần: trưởng nhóm gọi đối tác đính chính, người làm soạn bản sửa, sau đó cùng xem lại quy trình duyệt |
Điểm cần thấy là không có lựa chọn nào gắn với con người cố định. Chuyên viên lâu năm trong tình huống thứ ba vẫn nhận mức hỗ trợ nặng nhất, không phải vì yếu, mà vì sự cố đã ra khỏi phạm vi nhóm và trưởng nhóm là người có trách nhiệm đứng ra với đối tác.
Tình huống thứ ba cũng cho thấy một nguyên tắc dễ quên: khi nhảy vào xử lý sự cố bên ngoài, phần đứng ra nhận trách nhiệm thuộc về trưởng nhóm, còn phần sửa và học thuộc về người làm. Nếu trưởng nhóm làm cả hai, người làm mất cơ hội học. Nếu đẩy cả hai cho người làm, đối tác thấy nhóm thiếu người chịu trách nhiệm.
Vì sao người mới lên hay nhảy vào quá sớm
Lý do đầu tiên là tốc độ. Bạn được đề bạt vì làm giỏi, nên nhìn người khác làm chậm hơn mình là cảm giác khó chịu thật. Viết lại bản báo cáo trong hai mươi phút có vẻ hiệu quả hơn ngồi giải thích một giờ. Phép tính đó đúng cho tuần này nhưng sai cho cả năm: lần sau, lần sau nữa vẫn là bạn viết.
Lý do thứ hai là cảm giác an toàn. Khi tự làm, bạn biết chắc kết quả. Khi giao đi, bạn phải chấp nhận một khoảng không chắc chắn. Nhiều người mới lên quản lý chưa quen với cảm giác chịu trách nhiệm cho việc mình không trực tiếp làm, nên lấp khoảng trống đó bằng cách tự làm.
Lý do thứ ba ít được nói ra: tự làm giúp người mới lên giữ được bản sắc cũ. Khi còn là chuyên viên giỏi, bạn được khen vì sản phẩm. Làm quản lý, phần lớn công sức của bạn không hiện ra thành sản phẩm nào để khen. Nhảy vào giải quyết việc khó là cách nhanh nhất để cảm thấy mình còn giỏi. Nhận ra động cơ này không có gì xấu hổ; nó chỉ giúp bạn tự hỏi trước khi nhảy vào: mình làm vì nhóm cần, hay vì mình cần?
Đứng ngoài quá lâu cũng là một lỗi
Ở đầu kia là những trưởng nhóm đọc nhiều về trao quyền và sợ bị coi là quản lý vi mô. Họ giao việc rồi im lặng đến hạn, thấy người làm đang đi sai hướng nhưng không nói vì "để em tự học". Đến hạn, sản phẩm phải làm lại gần hết, người làm vừa mất công vừa thấy mình bị gài.
Để người khác tự gỡ chỉ có giá trị khi có ba điều kiện: họ biết mình đang được để tự gỡ, họ biết có thể hỏi bất cứ lúc nào, và có một mốc kiểm tra giữa chừng để sai lệch không đi quá xa. Thiếu một trong ba thì "để tự học" trở thành để mặc.
Một cách dung hoà đơn giản là hẹn điểm dừng: "Em thử hướng này đến chiều thứ Tư, mình xem lại mười lăm phút." Người làm có không gian, bạn có điểm để can thiệp nếu cần, và không ai phải đoán ý ai. Điểm dừng càng sớm khi việc càng mới hoặc rủi ro càng cao.
Cũng có trường hợp người trong nhóm không xin giúp vì ngại. Người mới vào, người lớn tuổi hơn bạn, hay người vừa bị góp ý thường không muốn lộ ra mình đang bí. Nếu thấy tiến độ đứng yên vài ngày mà không ai hỏi gì, đó là lúc chủ động ghé qua, hỏi bằng câu mở thay vì câu kiểm tra.
Nhảy vào sao cho người kia không thấy bị tước việc
Khi đã quyết định can thiệp, cách làm quyết định người kia học được hay chỉ thấy mình bị thay thế:
- Nói lý do can thiệp bằng hoàn cảnh, không bằng năng lực. "Khách đổi hạn sang sáng mai nên mình cùng làm phần này" khác hẳn "Để anh/chị làm cho nhanh".
- Giữ người làm ở ghế lái. Họ vẫn là người gửi đi, người trình bày, người được ghi nhận. Bạn đóng vai hỗ trợ dù làm phần lớn.
- Làm thành tiếng. Khi xử lý phần khó, nói ra vì sao chọn cách này, bỏ cách kia. Đây là phần người làm học được nhiều nhất, và cũng là phần hay bị bỏ khi vội.
- Trả lại việc ngay khi qua đoạn khó. Đừng làm tiếp phần dễ chỉ vì đã lỡ tay. Phần dễ là chỗ người làm lấy lại tự tin.
- Hẹn nhìn lại khi hết áp lực. Mười lăm phút sau khi xong việc: lần sau gặp lại tình huống này, em sẽ làm gì khác, cần gì từ mình sớm hơn.
Nếu lần can thiệp xuất phát từ chính bạn giao việc chưa rõ, nói điều đó ra trong buổi nhìn lại. Người làm sẽ nhớ lâu cách bạn nhận phần của mình hơn mọi lời khuyên kỹ thuật.
Giúp đỡ cũng là một cách đầu tư sự nghiệp cho người khác
Mỗi lần chọn giữa giúp và đứng ngoài, trưởng nhóm đang quyết định người kia sẽ lớn lên theo hướng nào. Người luôn được làm thay sẽ giỏi việc dễ và phụ thuộc vào bạn ở việc khó. Người luôn bị để mặc sẽ học được, nhưng học chậm và tốn nhiều cái giá không cần thiết. Người được hỗ trợ đúng mức, giảm dần, sẽ có thể nhận việc khó hơn trong vài tháng.
Với chính bạn, đây cũng là chuyện sự nghiệp. Trưởng nhóm có người kế cận đủ sức thay mình thường dễ được giao việc lớn hơn, vì cấp trên không phải lo ai giữ nhóm khi bạn chuyển đi. Ngược lại, trưởng nhóm là người duy nhất xử lý được mọi việc khó thường bị giữ chân ở đúng vị trí đó.
Một thói quen nhỏ giúp nhìn rõ điều này: cuối mỗi quý, ghi lại với từng người trong nhóm một loại việc mà quý trước họ cần bạn giúp, quý này đã tự làm được. Danh sách dài lên theo thời gian là dấu hiệu bạn đang giúp đúng cách. Danh sách đứng yên là lúc xem lại mình đang can thiệp quá nhiều hay quá ít.
Câu hỏi thường gặp
Nhân viên cứ việc gì khó cũng chạy sang nhờ thì làm sao?
Trước khi trả lời, hỏi lại họ đã thử gì và nếu phải tự quyết thì chọn cách nào. Làm vậy đều đặn vài tuần, người trong nhóm sẽ quen chuẩn bị phương án trước khi đến hỏi. Nếu họ thật sự thiếu nền, cần một buổi kèm riêng thay vì trả lời từng lần.
Thấy nhân viên làm sai hướng nhưng chưa đến hạn thì có nên nói ngay?
Nếu rủi ro thấp và còn thời gian, có thể hỏi một câu gợi mở để họ tự nhận ra. Nếu sai hướng sẽ tốn nhiều công làm lại hoặc ảnh hưởng người khác, nói sớm và nói rõ. Để người khác đi tiếp con đường mình biết là sai chỉ để họ tự học thường tốn quá đắt.
Làm thay một lần vì gấp thì có làm nhân viên mất tự tin không?
Thường không, nếu bạn nói rõ lý do là hoàn cảnh, giữ họ ở vai trò chính và hẹn nhìn lại sau đó. Điều làm mất tự tin là làm thay nhiều lần không giải thích, hoặc làm thay rồi nhận phần ghi nhận về mình.
Người lớn tuổi hoặc làm lâu năm hơn mình gặp khó thì giúp thế nào?
Dùng mức hỗ trợ nhẹ: hỏi họ cần gì, gỡ vướng về nguồn lực, thông tin, quyết định từ cấp trên. Người có kinh nghiệm thường không cần chỉ cách làm mà cần ai đó dọn đường. Nếu thật sự cần góp ý chuyên môn, nói riêng và nói như trao đổi giữa hai người làm nghề.
Có nên giúp cấp dưới việc ngoài công việc như chuyện gia đình?
Trong phạm vi công việc thì có: linh hoạt giờ giấc, sắp lại việc, chỉ chỗ tìm chính sách hỗ trợ của công ty. Chuyện riêng thì lắng nghe ở mức họ muốn chia sẻ, không tò mò, không khuyên vượt quá vai trò. Giữ bí mật những gì được kể là điều bắt buộc.