Quản lý ngược (managing up) là việc chủ động xây dựng quan hệ làm việc với sếp trực tiếp sao cho cả hai cùng làm việc tốt hơn: hiểu mục tiêu và áp lực của sếp, hiểu cách mình làm việc, rồi thống nhất kỳ vọng, nhịp trao đổi và cách phối hợp. Nó không phải là lấy lòng hay điều khiển sếp.
Ý tưởng này được phổ biến qua bài viết "Managing Your Boss" của John Gabarro và John Kotter trên tạp chí Harvard Business Review năm 1980. Lập luận của họ đơn giản: quan hệ sếp – nhân viên là quan hệ phụ thuộc hai chiều, giữa hai con người có giới hạn, và người nhân viên cũng có trách nhiệm làm cho quan hệ này vận hành. Bài này trình bày khung của hai tác giả, cách áp dụng ở công ty Việt Nam, và ranh giới giữa quản lý ngược với nịnh bợ.
Vì sao người nhân viên cần chủ động trong quan hệ với sếp
Sếp trực tiếp là người có ảnh hưởng lớn nhất tới công việc hằng ngày của bạn: giao việc gì, nguồn lực bao nhiêu, ai được biết về kết quả của bạn, ai được đề xuất lên cấp. Ngược lại, sếp cũng phụ thuộc vào bạn: kết quả của nhóm là kết quả của họ, thông tin từ dưới lên là đầu vào cho quyết định của họ.
Gabarro và Kotter nhận thấy nhiều nhân viên giỏi gặp khó không phải vì thiếu năng lực, mà vì giả định sai về sếp: nghĩ rằng sếp biết hết, sếp phải tự hiểu mình cần gì, hoặc sếp phải thích nghi với cách làm việc của mình. Sếp cũng là người với áp lực, điểm mạnh, điểm yếu và thói quen riêng. Chờ sếp làm tất cả để quan hệ suôn sẻ là bỏ phí một nửa khả năng điều chỉnh.
Ở bối cảnh Việt Nam, nơi khoảng cách quyền lực giữa sếp và nhân viên thường lớn, nhiều người ngại chủ động vì sợ bị coi là "dạy sếp". Nhưng quản lý ngược phần lớn diễn ra qua những việc rất bình thường: hỏi sếp ưu tiên điều gì, cập nhật đúng kiểu sếp cần, báo sớm điều sếp phải biết. Không việc nào trong số đó vượt quá vai trò của một nhân viên.
Hiểu sếp: năm điều cần biết
Theo Gabarro và Kotter, bước đầu tiên là hiểu sếp và bối cảnh của sếp. Năm điều sau thường đủ để bắt đầu:
| Điều cần biết | Câu hỏi | Cách tìm hiểu |
|---|---|---|
| Mục tiêu | Sếp đang được đánh giá bằng gì năm nay? | Hỏi trực tiếp trong buổi trò chuyện đầu năm; để ý những gì sếp nhắc lại nhiều lần |
| Áp lực | Cấp trên của sếp đang đòi gì, sếp lo điều gì nhất? | Nghe trong các buổi họp nhóm, hỏi "điều gì làm anh chị lo nhất quý này" |
| Điểm mạnh, điểm yếu | Sếp giỏi gì, ít thời gian hay ít hứng thú với gì? | Quan sát; hỏi người đã làm với sếp lâu |
| Cách nhận thông tin | Sếp thích đọc văn bản hay nghe trình bày? Chi tiết hay tóm tắt? | Thử cả hai, để ý cách nào sếp phản hồi tốt hơn |
| Cách ra quyết định | Sếp quyết nhanh hay cần thời gian, thích được hỏi ý kiến từ sớm hay khi đã có phương án? | Quan sát các quyết định gần đây |
Dòng "cách nhận thông tin" thường mang lại thay đổi nhanh nhất. Peter Drucker từng phân biệt người "đọc" và người "nghe": có người hiểu tốt nhất khi đọc văn bản trước, có người cần được nói trực tiếp và hỏi lại. Gửi một báo cáo dài cho người thích nghe, hay trình bày miệng một vấn đề phức tạp cho người thích đọc, đều làm thông tin của bạn mất giá trị.
Hiểu chính mình trong quan hệ đó
Phong cách làm việc của bạn. Bạn thích được giao việc rõ hay thích tự do? Bạn cập nhật thường xuyên hay chỉ khi xong? Biết mình giúp nhận ra chỗ va chạm với sếp, như khi sếp cần cập nhật thường xuyên còn bạn quen làm im lặng tới cuối.
Thái độ của bạn với quyền hạn. Gabarro và Kotter nhắc tới hai xu hướng: có người phản ứng với mọi chỉ đạo như bị kiểm soát, có người phụ thuộc quá mức, chờ sếp quyết mọi thứ. Cả hai đều làm quan hệ kém hiệu quả. Nhận ra mình nghiêng về phía nào giúp điều chỉnh.
Điểm mạnh có thể bù cho sếp. Nếu sếp giỏi tầm nhìn nhưng ít để ý chi tiết, người theo dõi tiến độ chặt sẽ rất có giá trị. Nếu sếp giỏi kỹ thuật nhưng ngại làm việc với bộ phận khác, người giỏi phối hợp sẽ được tin cậy.
Những điểm bạn cần sếp hỗ trợ. Biết rõ mình cần gì từ sếp, như quyết định nhanh hơn ở một số việc, được giới thiệu với một bộ phận, được góp ý thường xuyên hơn, và nói ra một cách cụ thể.
Thống nhất kỳ vọng từ đầu
Phần lớn va chạm giữa sếp và nhân viên đến từ kỳ vọng không được nói ra. Khi có sếp mới, nhận vai trò mới, hay đầu năm, một buổi trò chuyện có chủ đích giúp tránh nhiều hiểu lầm:
- Hỏi về kết quả: "Cuối năm, điều gì sẽ khiến anh chị thấy em làm tốt?" Ghi lại thành hai ba kết quả cụ thể.
- Hỏi về mức tự quyết: "Những loại việc nào em tự quyết được, loại nào cần hỏi anh chị trước?" Đây là câu hỏi giúp tránh cả hai lỗi: hỏi quá nhiều và tự quyết quá mức.
- Thống nhất nhịp cập nhật: hằng ngày, hằng tuần, hay chỉ khi có mốc? Qua tin nhắn, thư điện tử hay gặp trực tiếp?
- Thống nhất cách báo tin xấu: "Khi có vấn đề, anh chị muốn biết ngay hay khi em đã có phương án?" Nhiều sếp muốn biết ngay, kể cả khi chưa có phương án.
- Nói điều bạn cần: loại hỗ trợ, kiểu góp ý, cơ hội phát triển bạn mong muốn.
- Ghi lại và gửi tóm tắt sau buổi trò chuyện, để hai bên có cùng một bản.
Kỳ vọng cũng thay đổi theo thời gian. Xem lại mỗi quý hoặc khi có thay đổi lớn về công việc. Một câu hỏi đơn giản như "quý này ưu tiên của anh chị có gì thay đổi không" thường đủ để giữ hai bên cùng nhìn một hướng.
Ví dụ giả định: một quan hệ lệch nhịp được chỉnh lại
Chị Mai, nhân vật hư cấu, là chuyên viên marketing, có sếp mới chuyển từ bộ phận bán hàng sang. Ba tháng đầu, hai người liên tục lệch nhau. Chị gửi báo cáo chiến dịch dài, đầy số liệu, mỗi tuần một lần; sếp hầu như không đọc, rồi hỏi lại những điều đã có trong báo cáo, khiến chị bực mình. Sếp thì hay nhắn tin hỏi tiến độ vào buổi tối, khiến chị thấy bị kiểm soát.
Sau một buổi trò chuyện thẳng thắn, cả hai nhận ra vấn đề không nằm ở thái độ. Sếp, quen với nhịp bán hàng, cần biết con số chính mỗi ngày và thích nghe nói hơn đọc. Chị Mai quen làm sâu, báo cáo trọn vẹn khi đã phân tích xong. Họ thống nhất: mỗi sáng chị nhắn ba con số chính trong một dòng; mỗi tuần một buổi mười lăm phút nói chuyện trực tiếp; báo cáo chi tiết vẫn làm nhưng chỉ gửi khi có quyết định cần đưa ra; tin nhắn sau bảy giờ tối chỉ dành cho việc gấp.
Không ai phải thay đổi tính cách. Họ chỉ làm rõ những kỳ vọng vốn chưa được nói ra. Đó là toàn bộ tinh thần của quản lý ngược: không điều khiển người kia, mà làm cho cách làm việc của hai người khớp vào nhau.
Giữ quan hệ trong ngày thường
Gabarro và Kotter nhấn mạnh hai phẩm chất mà mọi sếp cần ở nhân viên: đáng tin cậy và trung thực. Đáng tin cậy nghĩa là việc đã nhận thì xong, hạn đã hứa thì giữ, và nếu không giữ được thì báo sớm. Trung thực nghĩa là không che giấu vấn đề, không tô hồng tiến độ. Sếp có thể bỏ qua một lần trễ hạn, nhưng khó bỏ qua một lần bị giấu thông tin.
Phẩm chất thứ ba là dùng thời gian của sếp có chọn lọc. Sếp có ít thời gian nhất trong nhóm; mỗi lần bạn hỏi điều mình tự tìm được, bạn tiêu một phần nguồn lực quý. Gom các câu hỏi nhỏ vào một lần, chuẩn bị trước khi gặp, đưa sẵn phương án để sếp chỉ cần chọn, là những cách tôn trọng thời gian đó.
Cuối cùng, quan hệ với sếp cũng là quan hệ giữa người với người. Hỏi thăm khi sếp có chuyện gia đình, ghi nhận khi sếp hỗ trợ bạn, nói lời cảm ơn cụ thể, là những điều bình thường trong mọi quan hệ tốt, và không biến bạn thành người nịnh bợ nếu xuất phát từ sự chân thành.
Ranh giới giữa quản lý ngược và nịnh bợ
Mục đích khác nhau. Quản lý ngược nhằm giúp công việc của cả hai bên hiệu quả hơn. Nịnh bợ nhằm lợi ích riêng, thường bằng cách nói điều sếp muốn nghe thay vì điều sếp cần biết.
Đối xử với tin xấu. Người quản lý ngược tốt báo tin xấu sớm và rõ. Người nịnh bợ giấu tin xấu hoặc đổ cho người khác.
Nhất quán với đồng nghiệp. Quản lý ngược không làm tổn hại đồng nghiệp. Nếu muốn có quan hệ tốt với sếp bằng cách hạ người khác xuống, đó không còn là quản lý ngược.
Dám bất đồng. Người quản lý ngược tốt vẫn nói khác khi cần, đúng lúc, đúng cách, kèm căn cứ. Đồng ý với mọi thứ không giúp sếp ra quyết định tốt hơn.
Câu tự hỏi để kiểm tra. Nếu đồng nghiệp ngồi cạnh nghe được toàn bộ cuộc trò chuyện giữa bạn và sếp, bạn có thấy ngại không? Nếu có, nhiều khả năng cuộc trò chuyện đã đi quá ranh giới của một quan hệ làm việc lành mạnh. Quản lý ngược tốt là thứ có thể diễn ra công khai mà không ai thấy khó chịu.
Câu hỏi thường gặp
Sếp không thích bị hỏi nhiều thì làm sao thống nhất kỳ vọng?
Gom lại thành một buổi ngắn có chủ đích, chuẩn bị sẵn câu hỏi, và giữ đúng thời gian. Có thể viết trước những gì bạn hiểu về kỳ vọng rồi nhờ sếp sửa, thay vì hỏi từ đầu. Cách này tốn ít thời gian của sếp mà vẫn có kết quả.
Nếu sếp có điểm yếu ảnh hưởng tới công việc của mình thì sao?
Trước hết tìm cách bù trong phạm vi của mình, như chuẩn bị kỹ hơn những phần sếp ít để ý. Nếu ảnh hưởng lớn, trao đổi thẳng với sếp về điều bạn cần, nói bằng tác động tới công việc chứ không phê phán con người.
Quản lý ngược có áp dụng khi sếp là người nước ngoài không?
Có, và càng cần. Khác biệt văn hoá làm kỳ vọng dễ lệch hơn: cách báo tin xấu, mức độ thẳng thắn, mức tự quyết đều có thể khác. Thống nhất rõ ràng từ đầu giúp tránh nhiều hiểu lầm.
Có nên làm quản lý ngược với cả cấp trên của sếp không?
Nên làm qua sếp trực tiếp, không vượt mặt. Bạn có thể xây quan hệ tốt với cấp trên của sếp qua các dự án và buổi trình bày, nhưng không nên dùng quan hệ đó để đi đường vòng quanh sếp trực tiếp.
Sếp mới đến, nên làm gì trong những tuần đầu?
Xin một buổi trò chuyện sớm để hiểu ưu tiên của sếp và giới thiệu ngắn công việc của bạn. Hỏi về cách sếp muốn nhận cập nhật. Những tuần đầu là lúc sếp mới hình thành ấn tượng và cũng là lúc dễ thống nhất kỳ vọng nhất.