Doanh nghiệp lớn trọng dụng nhân viên chủ yếu dựa trên những hành vi lặp lại mà nhiều người cùng quan sát được, không dựa trên ấn tượng của một người sếp. Những hành vi hay được nhắc nhất là: nhận trọn trách nhiệm một việc tới khi xong, báo vấn đề sớm, làm việc được với bộ phận khác, ra quyết định hợp lý khi thiếu thông tin, và giúp người xung quanh làm tốt hơn.
Lý do nằm ở quy mô. Ở công ty vài trăm hay vài nghìn người, quyết định lên cấp thường qua nhiều vòng: sếp trực tiếp đề xuất, sếp của sếp xem, có khi một hội đồng so các ứng viên ở nhiều bộ phận. Mỗi vòng cần bằng chứng mà người không làm việc trực tiếp với bạn vẫn hiểu được. Hành vi cụ thể, có ví dụ, là loại bằng chứng đó. Bài này đi qua các nhóm hành vi, cách chúng được ghi nhận, và những hiểu lầm hay gặp.
Vì sao công ty lớn nhìn hành vi thay vì nhìn kết quả đơn thuần
Kết quả quan trọng, nhưng ở tổ chức lớn kết quả thường là của nhiều người, chịu ảnh hưởng của thị trường, ngân sách, quyết định từ cấp trên. Một nhân viên bán hàng vượt chỉ tiêu có thể nhờ năng lực, cũng có thể nhờ được giao khu vực đang lên. Vì vậy các khung đánh giá ở doanh nghiệp lớn thường đi kèm hai phần: kết quả đạt được, và cách đạt được kết quả đó.
Phần "cách đạt được" thường được viết thành khung năng lực hoặc bộ giá trị cốt lõi, mô tả những hành vi mà công ty mong đợi ở từng cấp. Nhiều doanh nghiệp lớn công bố các nguyên tắc này công khai. Dù câu chữ khác nhau, nội dung thường xoay quanh vài chủ đề chung: chủ động, trách nhiệm, hợp tác, khách hàng, học hỏi, chính trực.
Có một lý do thực tế nữa: lên cấp là đặt cược vào tương lai. Người xét duyệt không chỉ hỏi "người này đã làm tốt chưa" mà còn hỏi "người này có làm được việc ở cấp cao hơn không". Hành vi cho biết điều đó rõ hơn con số của một năm. Một người đạt chỉ tiêu nhưng hay đổ lỗi, giấu vấn đề, làm khó bộ phận khác thường không được chọn, vì ở cấp cao hơn những hành vi đó gây hại nhiều hơn.
Năm nhóm hành vi hay được nhắc khi xét lên cấp
Nhận trọn trách nhiệm. Nhận một việc và lo nó tới khi xong, kể cả phần không ai giao rõ: theo dõi bộ phận khác đã làm phần của họ chưa, kiểm lại kết quả cuối, báo lại cho người cần biết. Câu người xét duyệt hay nghe: "giao cho bạn ấy thì yên tâm, không phải nhắc".
Báo vấn đề sớm, kèm phương án. Phát hiện chậm tiến độ, sai sót, rủi ro và báo lên khi còn kịp xử lý, thay vì đợi tới hạn chót. Báo kèm một hai phương án thay vì chỉ báo "có vấn đề". Hành vi này được đánh giá rất cao vì ở tổ chức lớn, tin xấu đến muộn là tin xấu tốn kém nhất.
Làm việc được với bộ phận khác. Ở cấp nhân viên, phần lớn việc nằm trong nhóm. Lên cấp, phần lớn việc cần phối hợp với bộ phận khác, nơi bạn không có quyền giao việc. Người được các bộ phận khác muốn làm cùng thường được chú ý, vì họ đã chứng minh được kỹ năng mà cấp trên cần.
Phán đoán tốt khi thiếu thông tin. Biết khi nào tự quyết, khi nào phải hỏi; biết việc nào cần làm kỹ, việc nào làm vừa đủ. Hành vi này khó thấy trong một lần, nhưng sau một năm, sếp và đồng nghiệp đều có ấn tượng rõ về việc ai hay quyết đúng.
Làm người xung quanh tốt hơn. Hướng dẫn người mới, chia sẻ cách làm, viết tài liệu, góp ý thẳng mà tử tế. Ở nhiều khung năng lực, đây là hành vi phân biệt rõ nhất giữa người giỏi ở cấp hiện tại và người sẵn sàng cho cấp cao hơn.
Hành vi khác nhau thế nào theo từng cấp
Cùng một nhóm hành vi, kỳ vọng thay đổi khi cấp tăng lên. Bảng dưới là ví dụ minh hoạ cho khung năng lực thường gặp, không phải khung của một công ty cụ thể:
| Nhóm hành vi | Nhân viên | Chuyên viên chính, trưởng nhóm | Quản lý cấp trung |
|---|---|---|---|
| Trách nhiệm | Làm xong việc được giao, đúng hạn | Lo trọn một mảng, tự phát hiện việc cần làm | Chịu trách nhiệm kết quả của nhiều nhóm |
| Báo vấn đề | Báo khi gặp vướng | Báo sớm kèm phương án | Nhìn ra rủi ro trước khi nó thành vấn đề |
| Phối hợp | Hợp tác tốt trong nhóm | Làm việc trơn tru với bộ phận khác | Gỡ xung đột giữa các bộ phận |
| Phán đoán | Hỏi đúng lúc | Tự quyết trong phạm vi được giao | Quyết khi thiếu thông tin, chịu hệ quả |
| Phát triển người khác | Sẵn lòng giúp | Kèm người mới | Xây đội, phát triển người kế cận |
Đọc bảng theo hàng ngang để thấy một điều quan trọng: muốn lên cấp, bạn thường phải thể hiện hành vi của cột kế tiếp trong một thời gian trước khi được bổ nhiệm. Đây là điều nhiều nhân viên thấy bất công, vì "chưa được trả lương cấp đó mà phải làm việc cấp đó". Nhưng nhìn từ phía công ty, đó là cách duy nhất để có bằng chứng.
Điều cần cẩn thận là đừng làm việc ở cấp kế tiếp bằng cách lấn sang việc của người khác. Thể hiện hành vi cấp cao hơn trong chính phạm vi của mình, như nhìn xa hơn, phối hợp rộng hơn, kèm người, thì được ghi nhận; giành quyết định của sếp hay đồng nghiệp thì phản tác dụng.
Hành vi được ghi nhận qua những kênh nào
Ở doanh nghiệp lớn, ấn tượng về một người không chỉ đến từ sếp trực tiếp. Nhiều công ty thu thập nhận xét từ đồng nghiệp, bộ phận phối hợp, đôi khi cả cấp dưới, gọi chung là đánh giá đa chiều. Ngay cả khi không có quy trình chính thức, các quản lý vẫn hỏi nhau trong những buổi họp xét nhân sự: "làm việc với bạn này thấy thế nào".
Kênh thứ hai là những thời điểm dễ thấy: một buổi trình bày trước cấp trên, một sự cố được xử lý tốt, một dự án liên phòng ban. Những khoảnh khắc này để lại ấn tượng lâu hơn nhiều so với công việc đều đặn hằng ngày, dù công việc hằng ngày mới là phần lớn giá trị bạn tạo ra.
Kênh thứ ba là chính bạn. Bản tự đánh giá cuối năm, các buổi trò chuyện định kỳ với sếp, báo cáo tiến độ đều là nơi bạn mô tả hành vi của mình bằng ví dụ. Người không kể thì phụ thuộc hoàn toàn vào trí nhớ của người khác, và trí nhớ của người khác thường thiên về những gì xảy ra gần đây và những gì gây ấn tượng mạnh.
Ví dụ giả định: hai người cùng đạt chỉ tiêu
Lan và Tuấn, hai nhân vật hư cấu, cùng là chuyên viên mua hàng ở một doanh nghiệp sản xuất lớn, cùng đạt chỉ tiêu tiết kiệm chi phí năm. Đến kỳ xét lên chuyên viên chính, chỉ có một suất. Nhìn con số, hai người ngang nhau. Hội đồng nhìn sang phần hành vi.
Lan, khi phát hiện một nhà cung cấp có nguy cơ giao trễ, đã báo cho bộ phận sản xuất từ ba tuần trước và cùng họ tìm nguồn dự phòng. Chị kèm một bạn mới vào trong sáu tháng, viết lại quy trình so sánh báo giá để cả nhóm dùng. Bộ phận tài chính nhắc tên chị khi được hỏi ai phối hợp tốt.
Tuấn đạt chỉ tiêu nhờ đàm phán rất cứng với nhà cung cấp, nhưng hai lần để bộ phận sản xuất biết tin giao trễ vào phút chót, và có một lần tranh cãi gay gắt với kế toán về chứng từ. Không ai nói Tuấn làm kém. Nhưng khi câu hỏi là "ai sẵn sàng gánh một mảng lớn hơn, phối hợp nhiều bộ phận hơn", câu trả lời nghiêng về Lan. Ví dụ này không nói Tuấn sai hướng; nó cho thấy những gì hội đồng nhìn khi con số đã ngang nhau, và vì sao những việc tưởng nhỏ trong năm lại thành yếu tố quyết định.
Những hiểu lầm hay gặp
"Làm nhiều giờ là được trọng dụng." Ở tổ chức lớn, số giờ ít khi được đo và càng ít khi là tiêu chí xét lên cấp. Làm nhiều giờ có khi còn bị đọc là chưa làm chủ được công việc. Thứ được nhìn là kết quả và hành vi.
"Phải luôn đồng ý với sếp." Doanh nghiệp lớn thường đánh giá cao người dám nói khác một cách có căn cứ, đúng lúc, đúng kênh, rồi thực hiện tốt khi quyết định đã chốt. Đồng ý mọi thứ khiến ý kiến của bạn mất giá trị.
"Giỏi chuyên môn là đủ." Chuyên môn là điều kiện cần ở mọi cấp. Nhưng càng lên cao, phần phối hợp, phán đoán và phát triển người khác càng chiếm tỷ trọng lớn trong đánh giá.
"Có quan hệ tốt với sếp lớn là lên." Quan hệ có giúp, đặc biệt là có người bảo trợ. Nhưng ở nơi có nhiều vòng xét duyệt, một người thiếu bằng chứng về hành vi khó được thông qua chỉ nhờ quan hệ, và nếu được thông qua thì dễ gặp khó ở vị trí mới.
Tự kiểm và bồi đắp trong sáu tháng
Không cần đợi tới kỳ đánh giá mới biết mình đang ở đâu. Một cách tự kiểm và bồi đắp có chủ đích:
- Tìm khung năng lực hoặc bộ giá trị của công ty bạn. Nhiều nơi có sẵn trên hệ thống nội bộ hoặc trong tài liệu hội nhập; nếu không có, hỏi bộ phận nhân sự hoặc sếp trực tiếp.
- Chọn hai nhóm hành vi mà bạn thấy mình yếu nhất so với cột cấp kế tiếp.
- Tìm cơ hội thể hiện hai nhóm đó trong công việc sắp tới: nhận một việc phối hợp liên bộ phận, chủ động báo rủi ro trong dự án, kèm một người mới.
- Ghi lại ví dụ cụ thể mỗi khi thể hiện được, kèm kết quả. Đây là nguyên liệu cho bản tự đánh giá và cho buổi nói chuyện với sếp.
- Hỏi phản hồi từ một người ở bộ phận khác mà bạn làm việc cùng: "Có điều gì mình có thể làm khác để phối hợp tốt hơn không?"
Sau sáu tháng, bạn sẽ có một danh sách ví dụ hành vi có thể kể lại, và những người ngoài nhóm đã có ấn tượng cụ thể về bạn. Hai thứ này thường có sức nặng hơn nhiều so với một năm làm việc chăm chỉ mà không ai ghi lại.
Câu hỏi thường gặp
Công ty nhỏ có xét lên cấp theo hành vi như công ty lớn không?
Thường ít chính thức hơn. Ở công ty nhỏ, quyết định thường nằm ở một hai người lãnh đạo, dựa nhiều vào ấn tượng trực tiếp. Nhưng những hành vi nêu trong bài vẫn là thứ họ để ý, chỉ là không được viết thành khung.
Nếu sếp trực tiếp không ghi nhận hành vi của mình thì sao?
Hãy chủ động kể bằng ví dụ trong các buổi trò chuyện định kỳ, và để những người phối hợp ở bộ phận khác biết bạn đã làm gì. Nếu kéo dài mà vẫn không được ghi nhận, đó là thông tin để cân nhắc về môi trường làm việc.
Có nên học thuộc khung năng lực của công ty không?
Không cần học thuộc, nhưng nên hiểu rõ. Khung năng lực cho biết công ty đang đo bạn bằng thước nào. Khi viết tự đánh giá hay xin lên cấp, dùng đúng ngôn ngữ của khung giúp người đọc dễ đối chiếu.
Hành vi "dám nói khác" có rủi ro không?
Có, nếu nói sai lúc, sai kênh hoặc thiếu căn cứ. Nói riêng với sếp trước khi nói trong cuộc họp lớn, đi kèm số liệu và phương án, và thực hiện nghiêm túc khi quyết định đã chốt sẽ giảm rủi ro đáng kể.
Những hành vi này có áp dụng cho người làm kỹ thuật không?
Có, với mức độ khác. Ở vị trí kỹ thuật, phán đoán chuyên môn và chất lượng sản phẩm thường chiếm tỷ trọng lớn hơn, nhưng nhận trọn trách nhiệm, báo vấn đề sớm và giúp người khác giỏi lên vẫn là những hành vi phân biệt người được trọng dụng.