Khi bị kẹp giữa sếp và nhóm, cách làm bền nhất là tách làm hai giai đoạn: trước khi quyết định được chốt, phản biện hết sức với cấp trên bằng dữ liệu và ảnh hưởng thực tế lên nhóm; sau khi đã chốt, truyền đạt cho nhóm như quyết định của cả tầng quản lý, nói rõ lý do, ghi nhận khó khăn và cùng tìm cách làm. Đổ lỗi lên trên ("trên bắt thế") giúp dễ chịu một buổi nhưng làm mất uy tín ở cả hai phía.
Đây là một trong những tình huống mà người mới làm quản lý thấy khó nhất, vì trước đó họ chỉ đứng ở một phía. Bài này đi qua cách phản biện trước khi chốt, cách nói khi quyết định không như ý, khi nào cần đưa vấn đề lên cao hơn, và những điều không nên làm dù rất muốn.
Vì sao vị trí ở giữa lại khó
Trưởng nhóm là người đầu tiên trong tổ chức vừa phải đại diện cho cấp trên trước nhóm, vừa đại diện cho nhóm trước cấp trên. Khi hai phía muốn cùng một thứ, vị trí này dễ chịu. Khi hai phía muốn khác nhau, như chỉ tiêu tăng mà người không tăng, chính sách làm việc từ xa bị thu hẹp, một dự án nhóm đã dồn sức bị dừng, trưởng nhóm phải chọn đứng ở đâu.
Người mới lên thường có xu hướng đứng hẳn về phía nhóm, vì đó là phía họ vừa rời đi và vẫn còn đồng cảm. Họ nói với nhóm "mình cũng không muốn thế" và bày tỏ bức xúc chung. Nhóm thấy được chia sẻ trong chốc lát, nhưng sau đó nhận ra trưởng nhóm không có ảnh hưởng gì lên quyết định. Cấp trên thì thấy trưởng nhóm không đứng cùng tầng quản lý.
Một số khác đứng hẳn về phía trên, truyền đạt nguyên văn mà không giải thích, không ghi nhận khó khăn. Nhóm thấy trưởng nhóm chỉ là người chuyển lệnh. Cả hai cách đều làm mất thứ quan trọng nhất của vị trí ở giữa: được cả hai phía tin là người nói thật.
Trước khi quyết định được chốt: phản biện cho đúng cách
Phần lớn ảnh hưởng của trưởng nhóm nằm ở giai đoạn trước khi quyết định chốt. Sau khi chốt, khả năng thay đổi giảm rất nhiều:
- Hỏi để hiểu lý do trước khi phản đối. Quyết định có thể dựa trên thông tin bạn chưa có: ngân sách, định hướng của ban lãnh đạo, yêu cầu của khách lớn. Hỏi "điều gì dẫn đến quyết định này" trước khi nói "không được".
- Mang ảnh hưởng cụ thể lên nhóm, không mang cảm xúc. "Nhóm sẽ phản đối" yếu hơn "với số người hiện có, chỉ tiêu mới tương đương mỗi người thêm khoảng một ngày làm việc mỗi tuần, theo ước tính từ số liệu ba tháng gần nhất".
- Đề xuất phương án thay thế. Thay vì chỉ nói không, đưa ra lựa chọn: tăng chỉ tiêu nhưng lùi hạn một dự án khác, hoặc tăng từ quý sau khi có người mới.
- Nói riêng, không nói trước đông người. Phản biện sếp trước cả cuộc họp lớn khiến họ khó lùi dù có muốn.
- Biết khi nào dừng. Khi đã nói rõ quan điểm và lý do, và cấp trên vẫn quyết theo hướng khác, tiếp tục tranh luận thường không giúp được gì thêm.
Có một cách nói hay được dùng trong nhiều công ty, gốc tiếng Anh là "disagree and commit": không đồng ý nhưng vẫn cam kết thực hiện. Ý là được nói hết khi còn bàn, và khi đã chốt thì làm hết sức như quyết định của mình. Cách này chỉ công bằng khi giai đoạn bàn thật sự có chỗ cho ý kiến khác.
Sau khi đã chốt: truyền đạt cho nhóm thế nào
Khi truyền đạt một quyết định mình đã phản đối, câu hỏi lớn nhất là có nói với nhóm rằng mình từng phản đối hay không. Không có câu trả lời tuyệt đối, nhưng nguyên tắc an toàn là: không nói dối rằng mình nhiệt tình ủng hộ, và cũng không biến cuộc nói chuyện thành buổi than phiền về cấp trên.
Một cách nói giữ được cả hai phía: "Mình đã trình bày với ban quản lý về khối lượng việc của nhóm, đưa số liệu và đề xuất lùi hạn. Sau khi cân nhắc, quyết định vẫn là tăng chỉ tiêu từ tháng sau, vì lý do X. Mình biết điều này khó. Hôm nay mình muốn cùng nhóm xem việc nào có thể bỏ hoặc lùi để làm được."
Câu nói đó làm ba việc. Nó cho nhóm biết bạn đã đứng ra cho họ, không cần kể lể. Nó nêu lý do thật của quyết định, giúp nhóm hiểu đây không phải chuyện tuỳ hứng. Và nó chuyển ngay sang việc nhóm có thể làm, thay vì để cuộc nói chuyện dừng ở bức xúc.
Điều không nên làm là nói "mình cũng thấy vô lý nhưng trên bắt thế". Câu này đặt bạn ngoài tầng quản lý, làm nhóm nghĩ quyết định không có lý do, và khiến lần sau khi bạn truyền đạt một quyết định bạn ủng hộ, nhóm cũng không chắc bạn có thật lòng không.
Ví dụ giả định: chính sách làm việc từ xa bị thu hẹp
Một công ty quyết định từ quý sau, nhân viên văn phòng làm tại công ty bốn ngày một tuần thay vì hai như trước. Trưởng nhóm phân tích dữ liệu, gọi là chị Hạnh, quản lý sáu người, trong đó hai người nhà xa và một người đang chăm con nhỏ. Chị thấy quyết định này sẽ làm nhóm mất ít nhất một người.
Trước khi chốt, chị xin gặp riêng trưởng phòng. Chị hỏi lý do và được biết ban lãnh đạo lo các nhóm mới khó gắn kết khi gặp nhau quá ít. Chị không cãi lý do đó, mà mang số liệu: nhóm đã giữ đúng hạn mọi báo cáo trong năm qua với hai ngày ở nhà, và nêu cụ thể ba người sẽ bị ảnh hưởng nặng. Chị đề xuất áp dụng bốn ngày cho người mới trong sáu tháng đầu, còn người đã làm trên một năm giữ ba ngày.
Kết quả, công ty vẫn giữ quy định chung nhưng cho phép trưởng phòng duyệt ngoại lệ có thời hạn với những trường hợp có lý do gia đình. Đó không phải điều chị muốn nhất, nhưng là một phần.
Khi truyền đạt cho nhóm, chị nói rõ lý do của công ty, nói rằng mình đã đề xuất phương án khác và được chấp nhận một phần, giải thích cách xin ngoại lệ, rồi dành phần lớn buổi để cùng nhóm sắp lại lịch: ngày nào cả nhóm cùng có mặt để làm việc cần trao đổi, ngày nào dành cho việc tập trung. Chị không nói câu nào chê quyết định. Hai người nhà xa vẫn không vui, nhưng cả nhóm hiểu chị đã làm gì và vì sao kết quả như vậy.
Câu nói nên tránh và câu nói thay thế
Một số câu nghe tự nhiên nhưng làm hại vị trí ở giữa. Bảng dưới gợi ý cách nói khác:
| Câu nên tránh | Vấn đề | Cách nói thay thế |
|---|---|---|
| "Trên bắt thế, mình cũng chịu." | Tự đặt mình ngoài tầng quản lý, nhóm thấy bạn không có tiếng nói | "Mình đã đề xuất cách khác, quyết định cuối cùng là thế này vì…" |
| "Mình cũng thấy vô lý." | Làm quyết định mất tính chính đáng | "Mình hiểu vì sao nhóm thấy khó, lý do phía công ty là…" |
| "Cứ làm đi, đừng hỏi nhiều." | Chặn câu hỏi, nhóm đoán mò | "Câu nào mình chưa trả lời được, mình sẽ hỏi lại và báo trước thứ Sáu." |
| "Nhóm phản đối dữ lắm." (nói với sếp) | Đẩy trách nhiệm cho nhóm, không có thông tin cụ thể | "Nhóm lo nhất ba điểm sau, mình đề xuất xử lý như sau…" |
| "Bên em không làm được đâu." (nói với sếp) | Đóng cửa trao đổi | "Với nguồn lực hiện tại bên em làm được đến mức này; muốn hơn thì cần…" |
Điểm chung của các câu thay thế là chúng đều có thông tin, đều cho thấy bạn đã làm gì, và đều mở ra bước tiếp theo. Đó là thứ cả hai phía cần ở người đứng giữa.
Khi nào cần đưa vấn đề lên cao hơn
Không phải mọi bất đồng đều nên dừng ở "không đồng ý nhưng vẫn làm". Có những trường hợp cần đưa lên cấp cao hơn, đến bộ phận nhân sự hoặc kênh phản ánh chính thức: khi quyết định có dấu hiệu trái pháp luật hoặc trái quy chế công ty, khi nó ảnh hưởng đến an toàn của người làm, khi có dấu hiệu phân biệt đối xử với một người cụ thể, hoặc khi nó buộc nhóm làm điều sai với khách hàng.
Với những trường hợp này, nên trao đổi trực tiếp với cấp trên trước, ghi lại những gì đã nói, rồi mới dùng kênh cao hơn nếu không giải quyết được. Quyền và nghĩa vụ cụ thể của người lao động trong các tình huống như vậy được quy định trong Bộ luật Lao động hiện hành và nội quy từng công ty; khi không chắc, nên hỏi bộ phận nhân sự, công đoàn hoặc người có chuyên môn pháp lý.
Với những bất đồng thông thường về ưu tiên, chỉ tiêu, cách làm, việc vượt cấp thường gây hại nhiều hơn lợi. Nó làm cấp trên trực tiếp mất lòng tin vào bạn và hiếm khi đổi được quyết định.
Giữ sức cho chính mình ở vị trí giữa
Không mang hết áp lực một mình. Tìm một vài trưởng nhóm cùng cấp để trao đổi. Họ thường gặp đúng những chuyện bạn đang gặp và có cách xử lý đã thử.
Tách việc bạn kiểm soát được với việc không. Bạn không đổi được quyết định đã chốt, nhưng đổi được cách nhóm sắp xếp việc để thực hiện nó.
Ghi lại những lần đã phản biện. Không phải để đổ lỗi về sau, mà để chính bạn nhìn lại xem ý kiến của mình được nghe đến đâu và lần sau nên chuẩn bị khác thế nào.
Nhận ra khi khoảng cách quá lớn. Nếu liên tục phải truyền đạt những quyết định bạn thấy sai về giá trị, không chỉ về cách làm, đó có thể là tín hiệu nghĩ đến nhóm khác hoặc công ty khác, một quyết định sự nghiệp cần cân nhắc kỹ.
Câu hỏi thường gặp
Có nên nói thật với nhóm rằng mình đã phản đối quyết định không?
Nên kể ngắn rằng bạn đã trình bày ý kiến và đề xuất khác, không cần kể chi tiết cuộc tranh luận. Mục đích là để nhóm biết bạn có đứng ra cho họ, không phải để họ đứng về phía bạn chống lại cấp trên.
Sếp bảo truyền đạt nhưng không cho biết lý do thì sao?
Hỏi lại sếp lý do có thể chia sẻ với nhóm. Nếu thật sự không thể nói, cho nhóm biết là có lý do chưa công bố được và bạn sẽ báo khi có thể. Bịa ra lý do để nghe hợp lý là điều nên tránh.
Nhóm vẫn phản đối gay gắt sau khi đã truyền đạt thì làm gì?
Lắng nghe hết, ghi lại những lo ngại cụ thể, phân biệt điều có thể điều chỉnh trong phạm vi nhóm với điều không. Mang những lo ngại cụ thể lên cấp trên như thông tin, không như lời doạ. Đồng thời giữ rõ là quyết định vẫn được thực hiện.
Nếu mình đồng ý với quyết định mà nhóm phản đối thì sao?
Truyền đạt như bình thường, nói rõ lý do và vì sao bạn thấy hợp lý. Vẫn ghi nhận những khó khăn nhóm nêu ra. Đồng ý với quyết định không có nghĩa là phải xem nhẹ cảm nhận của nhóm.
Có nên vượt cấp lên sếp của sếp khi bất đồng?
Với bất đồng thông thường về công việc, thường không nên vì gây mất lòng tin. Chỉ nên dùng kênh cao hơn khi có dấu hiệu sai phạm, ảnh hưởng an toàn hay phân biệt đối xử, và sau khi đã trao đổi trực tiếp với cấp trên mà không giải quyết được.