Phần lớn trưởng nhóm lần đầu ở doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn phải gánh việc chuyên môn. Để không đuối, cần thống nhất rõ với cấp trên tỷ lệ chuyên môn và quản lý, chọn giữ loại việc chuyên môn không làm mình thành nút thắt, chia ngày thành khung cho từng vai, và nhận ra sớm dấu hiệu một vai đang nuốt vai kia. Không có tỷ lệ đúng cho mọi nhóm; có tỷ lệ được chọn có chủ ý và tỷ lệ trôi theo thói quen.
Mô hình "vừa đá vừa làm huấn luyện viên" này, tiếng Anh hay gọi là player-coach, rất phổ biến ở nhóm bán hàng, kỹ thuật, thiết kế, kế toán có từ ba đến sáu người. Bài này bàn cách làm cho nó chạy được, từ cuộc nói chuyện với cấp trên đến cách sắp lịch tuần, và khi nào nên đề xuất buông bớt một vai.
Vì sao mô hình này phổ biến và vì sao nó khó
Doanh nghiệp chọn mô hình trưởng nhóm kiêm chuyên môn vì lý do rất thực tế: nhóm nhỏ không đủ việc quản lý cho một người làm toàn thời gian, và người giỏi chuyên môn nhất thường là người được chọn dẫn nhóm. Bỏ hẳn việc chuyên môn của họ nghĩa là nhóm mất người làm giỏi nhất.
Cái khó nằm ở chỗ hai vai đòi hỏi nhịp làm việc trái ngược. Việc chuyên môn cần khối thời gian dài, ít gián đoạn. Việc quản lý cần sẵn sàng bị gián đoạn: người trong nhóm hỏi, cấp trên gọi, bộ phận khác cần quyết định. Khi hai nhịp chồng lên nhau trong cùng một ngày, thường một trong hai thua.
Thua ở phía quản lý thì nhóm bị bỏ rơi: không ai gỡ vướng, không ai nói chuyện riêng, người mới không được kèm. Thua ở phía chuyên môn thì chỉ tiêu cá nhân trượt, và vì chỉ tiêu dễ đo hơn, cấp trên thấy ngay. Kết quả là nhiều trưởng nhóm âm thầm hy sinh phía quản lý để giữ phía đo được, rồi ngạc nhiên khi nhóm có người nghỉ.
Cuộc nói chuyện với cấp trên về tỷ lệ
Phần lớn khó khăn của mô hình này bắt nguồn từ kỳ vọng không được nói ra. Một cuộc nói chuyện rõ ràng ngay từ đầu tiết kiệm nhiều tháng mệt mỏi:
- Hỏi thẳng tỷ lệ mong đợi. Cấp trên hình dung bạn dành khoảng bao nhiêu phần thời gian cho chuyên môn, bao nhiêu cho nhóm. Câu trả lời thường mơ hồ; đề nghị một con số ước để hai bên cùng nhìn.
- Hỏi chỉ tiêu cá nhân có điều chỉnh không. Nếu chỉ tiêu vẫn như khi bạn làm chuyên viên toàn thời gian, thì phần quản lý thật ra đang là việc làm thêm không tính.
- Hỏi cái gì sẽ được nhìn khi đánh giá. Chỉ tiêu cá nhân, kết quả nhóm, mức gắn bó của nhóm, tiến bộ của từng người. Mỗi phần chiếm bao nhiêu.
- Thống nhất thứ tự ưu tiên khi xung đột. Khi một khách hàng của bạn cần gấp đúng lúc một người trong nhóm gặp sự cố, việc nào trước. Có câu trả lời trước giúp bạn không phải tự quyết trong lúc căng.
- Hẹn xem lại sau ba tháng. Tỷ lệ ban đầu chỉ là ước đoán. Sau một quý, mang số liệu thật về thời gian đã dùng để điều chỉnh.
Nếu cấp trên không muốn bàn về tỷ lệ, có thể bắt đầu bằng cách tự ghi lại thời gian của mình trong hai tuần, rồi mang số liệu đó đến. Dữ liệu cụ thể thường mở được cuộc nói chuyện mà câu hỏi chung chung không mở được.
Việc chuyên môn nên giữ và nên nhường
Không phải việc chuyên môn nào cũng hợp để trưởng nhóm giữ. Tiêu chí chính là việc đó có làm bạn thành điểm nghẽn hay không:
| Loại việc | Nên giữ hay nhường | Lý do |
|---|---|---|
| Việc có hạn dài, làm được theo khối | Nên giữ | Sắp được vào giờ ít bị gián đoạn, không ai phải chờ |
| Khách hàng hoặc dự án chiến lược cần người có kinh nghiệm | Giữ, kèm một người học theo | Vừa giữ chất lượng vừa đào tạo người kế cận |
| Việc kiểm tra, duyệt cuối | Giữ có giới hạn | Cần chuyên môn, nhưng dễ thành nút thắt nếu mọi thứ phải qua bạn |
| Việc gấp, cần phản hồi trong vài giờ | Nên nhường | Sẽ liên tục va với việc quản lý không lường trước |
| Việc lặp lại mà người khác đã làm được | Nên nhường | Giữ lại chỉ vì quen tay, không vì nhóm cần |
| Việc bạn thích nhất nhưng nhóm không cần bạn làm | Cân nhắc kỹ | Dễ thành nơi trốn khỏi việc quản lý khó |
Dòng cuối bảng đáng tự hỏi thật lòng. Nhiều trưởng nhóm giữ một mảng chuyên môn yêu thích như nơi trú ẩn, quay về đó mỗi khi việc quản lý trở nên khó chịu. Giữ không sai, nhưng nên giữ có ý thức.
Sắp tuần làm việc cho hai vai
Một cách sắp lịch nhiều người dùng được là chia ngày thành khung theo vai, thay vì để hai vai trộn lẫn từng giờ. Ví dụ giả định: buổi sáng từ đầu giờ đến khoảng mười giờ là khung chuyên môn, tắt bớt thông báo, nhóm biết chỉ gọi khi thật gấp; phần còn lại của buổi sáng và đầu buổi chiều là khung mở cho nhóm và các cuộc trao đổi; cuối buổi chiều là khung tổng hợp, trả lời tồn đọng, chuẩn bị cho ngày mai.
Trong tuần, có thể dành một hai buổi chiều cố định cho việc quản lý tập trung như nói chuyện riêng với từng người, xem lại tiến độ, lên kế hoạch. Giữ các buổi này cố định giúp nhóm biết khi nào chắc chắn gặp được bạn.
Điều quan trọng là nói lịch này ra với nhóm. Nhóm không biết bạn đang ở khung chuyên môn sẽ nghĩ bạn khó gặp; nhóm biết thì sẽ dồn câu hỏi vào khung mở. Kèm theo đó là một quy ước rõ về thế nào là "thật gấp" để được gọi ngoài khung: khách hàng phàn nàn nghiêm trọng, sự cố ảnh hưởng nhiều người, việc chặn người khác không làm được.
Lịch kiểu này sẽ bị phá nhiều lần mỗi tuần, và đó là chuyện bình thường. Mục đích không phải là giữ đúng tuyệt đối mà là có một khung mặc định để quay về, thay vì để từng ngày tự trôi.
Ví dụ giả định: một tuần của trưởng nhóm kinh doanh bốn người
Anh Tuấn dẫn nhóm kinh doanh doanh nghiệp gồm bốn người và vẫn giữ năm khách hàng lớn của riêng mình. Ba tháng đầu, anh để mọi thứ trôi: sáng gọi khách, chiều đi gặp khách, tối mới trả lời câu hỏi của nhóm. Hai người mới trong nhóm mất gần hai tháng mới chốt được hợp đồng đầu tiên, và một người kinh nghiệm phàn nàn rằng mọi báo giá phải chờ anh duyệt đến tận khuya.
Sau buổi nói chuyện với giám đốc, anh thống nhất giảm chỉ tiêu cá nhân xuống khoảng hai phần ba, chuyển hai khách hàng ổn định cho người kinh nghiệm, và giữ ba khách hàng cần quan hệ lâu năm. Lịch tuần được chia lại: sáng thứ Hai họp nhóm ngắn, sáng thứ Ba và thứ Năm dành cho khách của mình, chiều thứ Ba đi gặp khách cùng một người mới, chiều thứ Tư nói chuyện riêng, còn duyệt báo giá được giao cho người kinh nghiệm với các báo giá dưới một ngưỡng nhất định.
Sau một quý, doanh số cá nhân của anh thấp hơn trước, đúng như đã thống nhất, nhưng doanh số cả nhóm cao hơn, hai người mới đã tự đi gặp khách. Điều anh thấy rõ nhất không phải con số mà là việc không còn phải trả lời tin nhắn công việc lúc mười một giờ đêm. Con số trong ví dụ này là giả định; điều đáng giữ là cách làm: thống nhất trước, chuyển việc có chủ đích, chia lịch theo vai và trao quyền duyệt có giới hạn.
Dấu hiệu một vai đang nuốt vai kia
Phía chuyên môn đang nuốt phía quản lý. Bạn không nhớ lần cuối nói chuyện riêng với một thành viên là khi nào; người trong nhóm bắt đầu tự quyết những việc lẽ ra cần hỏi bạn, hoặc ngược lại, ngồi chờ rất lâu; người mới tiến bộ chậm vì không ai kèm.
Phía quản lý đang nuốt phía chuyên môn. Việc chuyên môn của bạn liên tục trễ, phải mang về làm buổi tối và cuối tuần; bạn bắt đầu làm chuyên môn ở mức đủ qua thay vì làm tốt.
Cả hai cùng thua. Bạn làm việc nhiều giờ hơn hẳn mà cả hai phía đều không đạt; giấc ngủ, sức khoẻ, thời gian gia đình bị cắt liên tục. Đây là lúc phải mang vấn đề lên cấp trên, không tự gánh tiếp.
Nhóm thay bạn bù vào. Một thành viên kinh nghiệm bắt đầu làm thay phần việc quản lý không chính thức, như kèm người mới, điều phối việc. Đây có thể là cơ hội để đề xuất chia vai rõ ràng, nhưng nếu không ghi nhận, người đó sẽ mệt và bất mãn.
Khi nào nên đề xuất buông một vai
Mô hình kiêm nhiệm hợp với nhóm nhỏ và ổn định. Khi nhóm lớn lên, thường từ khoảng bảy tám người trở lên tuỳ loại việc, hoặc khi nhóm có nhiều người mới cần kèm, phần quản lý tự nhiên tăng đến mức không còn chỗ cho chuyên môn đáng kể. Lúc đó, giữ chỉ tiêu cá nhân như cũ là đặt bạn vào thế thất bại ở cả hai phía.
Đề xuất nên dựa trên số liệu: thời gian thực tế dành cho từng vai trong vài tháng, kết quả của nhóm, những việc quản lý đang bị bỏ dở. Kèm theo phương án cụ thể: giảm chỉ tiêu cá nhân xuống một mức nhất định, chuyển một khách hàng lớn cho thành viên đã sẵn sàng, hoặc tách nhóm thành hai và đề bạt một người làm trưởng nhóm phụ.
Ngược lại, nếu sau một thời gian bạn nhận ra mình muốn quay về hẳn chuyên môn, đó cũng là một đề xuất chính đáng. Trang có bài riêng về chuyện quay về vai trò chuyên môn sau khi thử làm quản lý.
Dù theo hướng nào, nên đề xuất trước khi kiệt sức. Một đề xuất đến từ người đang làm tốt và nhìn rõ giới hạn có trọng lượng hơn nhiều so với lời xin từ người đã quá tải.
Câu hỏi thường gặp
Trưởng nhóm có nên nhận khách hàng hoặc dự án khó nhất của nhóm?
Không nhất thiết. Nhận việc khó nhất cho thấy năng lực nhưng làm bạn bận nhất đúng lúc nhóm cần bạn. Cách cân bằng là cùng làm với một thành viên có tiềm năng, để sau một thời gian họ tự đảm nhận được.
Chỉ tiêu cá nhân không giảm khi lên trưởng nhóm thì có nên chấp nhận?
Có thể chấp nhận trong giai đoạn đầu nếu nhóm nhỏ và ổn định, nhưng nên hẹn xem lại sau một quý với số liệu thời gian thực tế. Nếu chấp nhận vô thời hạn, phần quản lý sẽ thành việc không lương, không được tính khi đánh giá.
Làm sao để nhóm không thấy mình ưu tiên khách hàng của mình hơn việc của họ?
Nói rõ lịch và quy ước của bạn, giữ đúng các buổi nói chuyện riêng đã hẹn, và khi phải hoãn thì hẹn lại cụ thể. Nhóm chấp nhận được việc bạn bận nếu họ biết chắc khi nào gặp được bạn.
Giữ chuyên môn có giúp sự nghiệp dài hạn không?
Có ích ở chỗ bạn không mất tay nghề, dễ quay về chuyên môn hoặc chuyển sang vai trò chuyên gia nếu cần. Nhưng nếu muốn tiến lên các cấp quản lý cao hơn, đến một lúc phần chuyên môn sẽ phải nhường chỗ.
Có nên làm thêm giờ để giữ cả hai vai trong giai đoạn đầu?
Một giai đoạn ngắn có thể chấp nhận, khi bạn đang học vai mới. Nếu kéo dài quá vài tháng mà không có dấu hiệu giảm, đó là tín hiệu tỷ lệ không hợp lý, cần mang lên cấp trên thay vì tự gánh.